第8章 做品牌还是卖货(5)
2. CPS+C2C：仔细分析凡客达人就会发现，基本上是融合了CPS分成理念和C2C开店功能。通过这两种功能的融合，使得这两种低成本推广和销售方式得到最大程度的发挥：CPS是可以赚钱，但以前需要建网站放广告位，缺点是对个人有技术门槛，后来淘宝创新了淘宝客，可是淘宝客推广的却是不属于自己的淘宝店，缺点是不清楚哪些商品质量如何？配送如何？提成有高有低、热卖程度不同，有挑选门槛且和推广的淘宝店属于非密切关系。凡客达人将这两者结合，一方面需要你购买凡客平台的商品才能推广，另一方面是属于你且你知道商品质量、配送效率和售后服务（凡客统一提供），这两方面一结合，推广意愿更强烈，动力更大。
3. 消费者代言：每个店的商品均是先由消费者购买凡客的商品然后以消费者的身份重新拍照上传。这样的商品展现更为真实、说服力更强，凡客不需要再自卖自夸，加上第二点的特性，实际上消费者在代言后的口碑到了一个新的境界。
只是这三点收益，如果凡客想要获得更多更快的收益（欲速）似乎有点难度（不达）：
1. 凡客的商品是不是足够多？淘宝客的成功在于淘宝上有海量的网店和商品可供站长们选择，而现在凡客的平台SKU数量才几万左右。加上二八原则，热卖商品仅几千款，每个推广的达人网店没一家超过100款，且多数重复。这样的成千上万的店铺在有限的个人推广手段下，最终能够创造多少效果，确实令人捏汗！如果是推广V+平台估计还靠谱些，当然凡客多半也会努力将凡客达人再营造成一个SNS式的达人社区来提高凡客买家（即拥有达人网店的凡客卖家）的黏性。
2. 或者直接将凡客达人变成买家达人向其他B2C平台开放，只是这个技术和开发周期门槛并不高，京东完全可以搞个京东达人、当当搞个当当达人。如果凡客真开放则相当于做了新的CPS联盟平台或返利平台，显然对于其他B2C来说意义不大。
3. 真能分10亿？商品是不是足够多这一个问题就让分出10亿变得悬之又悬了，加上这些拍照上传的达人们是不是有能力和学习网络推广去真正把自己的达人网店推广出去获得分成收益？显得难度很大，当然凡客自然想的是“长尾效应”，就像淘宝客一般，毕竟赚钱的仍然是少数人。
4. 凡客品牌的影响力能否支持到凡客达人的持续运作？毕竟淘宝是平台，而凡客是品牌商品，达人们建立的商品也是叫“凡客”。如果品牌受众面不够广，影响力不足，商品层次不够丰富（价格、质量等），这个达人网店最终又回到凡客一族上去，毕竟可供选择的平台不多（仅淘宝、当当、京东、卓越、麦网等不足10家），可供选择的“凡客类”商品就非常多了（和凡客类似的商品品类线上和线下估计超过几万家，还不包括各地服装批发市场、地摊货对凡客商品的冲击）。
事件4：2012年凡客的品牌遭遇“抄袭门”和核心团队成员的困惑式离职。
《凡客品牌的阵痛式成长》节选（本文作于2012年6月26日）
在B2C领域，商品品牌和平台品牌的区别，这里有几个非常典型的例子。首先在商品品牌方面，可以拿凡客和MASAMASO来对比；在平台品牌方面，可以拿凡客和京东进行对比。这时候，问题就来了：为什么凡客在这里既是商品品牌又是平台品牌？因为发展到现在这个阶段，凡客成为一个“平台品牌+产品品牌”的两不像，品牌已经严重模糊化。
加上凡客自身品牌定位的日渐模糊化，更加令B2C品牌的建立蒙上了难以看清的面纱。但我们庆幸的是，仍然有像MASAMASO、梦芭莎、戴维尼等这些对商品品牌理解深刻的B2C让我们清楚了解一个商品品牌所具有的真正价值和发展方向，这些并不受互联网低成本扩张所诱惑，坚持着传统的“品牌主张”在发展。
事件5：2012年～2013年凡客经历裁员、品类缩减和库存清仓。《凡客最后一次生的机会！》节选（本文作于2013年4月1日）
是不是调整组织结构就能够继续陈年的梦想，实现平台情结？显然也不是，凡客在这几年的发展历程中，多次调整过组织结构，也导致无数的VP级高管离去。这似乎不是组织结构的问题，于是又回到商业模式的问题上。
说到B2C的商业模式，无外乎凡客的自有品牌和京东、当当、亚马逊的采销模式，外加一直不被看好的以唯品会为代表的OUTLET（闪购）模式。只是很遗憾的是，唯品会不仅上市了，而且在上市一年多之后逆市飞扬，股票大涨获得赢利，市值是同样上市的当当网近10倍！这触动了无数人的心，包括凡客的陈年，于是上演了文中开头的一幕，或许牺牲了李宁，但却可能成就凡客闪购平台之梦，再次获得资本的青睐，或再次融资或成功IPO。
这是对商业模式的反思，也可以说是凡客创新之路一个新的转折点，商业模式的转变必然带来管理模式的转变。
一方面是商业模式转变导致的组织架构调整，另一方面就是现有的人员是否适应凡客即将进行的商业模式转变以及未来需要面对的凡客多渠道、平台化、快速库存调整、快节奏的运营管理、更多品牌厂家和代理商经销商管理的挑战。
况且已经裁过员了，如何将这些不合适的人优化掉？不能再通过简单粗暴的裁员方式来进行，只有通过组织机构调整这样的管理工具来进行了。这样看来，这次凡客的决心是非常大的，也算是再下一次更大的赌注，只是这一次的赌注不是完全的创新，而是有成功的先行者在引路，之前的凡客却是摸着石头过河，差点把自己淹死！
随着电商的不断成熟，电商业务的多元化发展和融合，现在业界对管理的反思也越来越多，这对于中国所有企业来说，都是一次对中国式管理、美国式管理和日本式管理的反思，最终也将找出适应中国企业快速发展的管理方式。
当然从这些调整和变革来看，可以预见凡客原来以金山系和卓越系为管理理念随着这次商业模式和管理模式的调整将出现大的变化。这个变化首先体现在组织结构的调整上，只是这只是以事业部和平台为两大核心组织，运营中心（物流配送）和生产中心（对接OEM/ODM工厂）的组织结构是否能够匹配闪购平台+自有品牌的创新模式，还有待市场检验！其次就是随之而来的人员优化和业务再造，这些或许是最后一次能为凡客争取活下去的机会了！
事件6：2013年凡客跌入低谷后，陈年开始低调专注于产品本身。
《凡客能否新生？》节选（本文作于2014年年初）
2013年写过一篇《凡客没落的真相》，说了自己的几个观点，一是凡客团队在卖货赢利能力上的缺失；二是凡客没有构建差异化的竞争门槛，一直在模仿从未超越过，包括从起家模仿PPG、后来的V+模仿天猫商城、学唯品会做特卖；三是凡客发展节奏有点乱，没有重点，更无法构建核心竞争力；四是人才和体制没有很好地为商业模式服务；五是重营销轻运营。
这五点可以说是在凡客处于低谷的时候写的分析，发表在网易专栏，很多网友评论我落井下石，于是我干脆在运营的微信公众号——百读社发表了从2009年到2013年四年间写的七篇有代表性的凡客分析文章进行连载（在百读社公众号回复“凡客”即可阅读），告诉大家我从凡客成立之日起就一直在写文章做警示，因为很多关键的事情凡客确实做错了，当然从创业的角度来看做了融资活下来了，也算是对的！
半年时间过去了，凡客似乎变得低调很多，按照雷军“极致、口碑、快”做小米的前人之路，建议陈年专注于产品本身。于是砍产品线，融资的钱也不再到处发公关稿宣传，仅限业内闲聊得知，重回衬衫的核心产品线，在近期推出高质量的衬衫产品，这种转变让我这个旁观者感受到一种决心和力量，但是这是否是凡客新生的拐点？
作为百联咨询的创始人，在给传统企业做电商发展规划方案的时候，我开始变得理性和深入了解企业的创始人和高管团队性格风格，而且更重视企业现有的产品状况以及整个企业文化对于产品本身的专注度，这些基本上成为我判断这个企业要不要做电商的核心部分。虽然很多公司一上来就告诉我，电商必须做，只是想知道怎么做而已，可事实上一家对产品不重视不专注的公司，电商只会加速其消亡。这不是危言……是经历和经验上血的教训！
凡客在2013年仍然迷失在自有品牌的道路上推出特卖频道，以李宁为头阵推出19元的李宁清仓产品，然后在销量的暴涨中整个团队尽情欢呼，把这些当成是“救命稻草”，和我沟通他们能做特卖“成功”得益于2012年到2013年年初凡客自己库存清仓的经验。
有时我特别怀疑凡客是不是清楚在做一个独立的产品品牌，如果说不是，他们的广告绝对是大的产品品牌的广告，明星+感动，我敢说凡客团队看到自己的广告都会感动得想哭，看到自己的产品却只能激动地清仓！然后在没有深刻了解特卖的平台特性和供应链管理难度的情况下，去以这样的所谓成功经验做特卖。
特卖这最后的救命稻草几乎压垮了凡客整个团队和投资人的信心，作为凡客的天使投资人和陈年的老领导——雷军不得不出来为凡客站台，同时以自己做小米真正成功的经验来点醒陈年，只是我的怀疑仍然存在，那就是很多人挂在嘴上叫“初心”的东西。陈年愿意听雷军的是因为凡客就要死了，听雷军的可以有钱可以继续有活的机会，但是做好衬衫是陈年的“初心”吗？还是陈年和雷军一样，内心对于当年被卖掉的卓越（现为亚马逊中国）网仍然耿耿于怀，毕竟同期的当当都能上市，而雷军和陈年没有亲手自己做出一家上市公司（投资的不算），这会造就一种什么样的心态，或许创过业的朋友们会有感触！
小米是有机会成就为新的平台的，而且是估值更高代表未来的“移动互联网平台”，这一点苹果的成功和股价已经实实在在地证明了。小米去上市可以说我就是美国的苹果，就像我在《凡客没落的真相》一文中写的一样，小米不仅是一部手机，其核心是MIUI的二次研发系统。我们都很清楚，PC时代微软已经告诉我们系统就是平台，强大得可以干掉任何对手（微软内置IE直接干掉同期和微软市值相当的网景公司——Netscape浏览器产品）。如果能卖出1亿部手机那就是1亿用户的强黏性平台，通过手机操作系统可以做支付、做搜索、做电商、做广告……可以做一切！雷军的平台梦渐行渐近……
一件衬衫可以做成这样吗？变成我想象的那样：用特殊材料制作，衬衫可以上网连接服务器，根据服务器上的样子随时变化款式，或者自己动手将衣服变成自己想要的样子，每变一次付费一次……这是想象的科幻片吗？当然不是，这是云计算下的超级平台，也是现在所有物质将要演变的形态，因为这样才能满足人们求变的心理，同时颠覆现有的制造业模式给环境造成的无法逆转的影响。实际上苹果已经实现了这一点，问各位一个问题：一部iPhone 4S居然用了快两年没换，你们知道吗……7年前，我卖手机时，我的客户平均三个月换一部手机，当时一部手机用两年的都是怪胎异类！
这是陈年的梦吗？这样科幻片似的创业梦想可是需要上百年两三代人的努力，可是当你有这样的梦之后，就会理解新时代的百年老店追求的是什么！我的怀疑是：中国有敢这样造梦的企业家吗？
或者，我们先把钱赚了？！然后就一直赚钱从而忘了企业家无论是传统的还是电商的其实还是需要有一个伟大的梦想的……
在2014年下半年，我和陈年一起在重庆卫视《新经济时代》栏目做《小米化改造能够拯救凡客》的专题时，我问了陈年三个问题，这里也简单地归纳一下我当时特别想知道的这次凡客重生过程核心的三个问题及答案。
1. 凡客近7年的品牌形象和积累与现在产品的宣传定位的冲突问题。
现在凡客不再请代言人，新品发布走的路线不是传统服装业的走秀模式，而是由陈年像雷军发布小米一样，花一个多小时告诉大家一件好的白色男士衬衫是怎么做出来的，品质是如何如何好，最后再放出一个诚意得不能再诚意的亏损零售价（成本价140元，零售价129元，每卖一件亏11元，还不算管理、运营、邮寄、营销等成本）。
以前的凡客无论是代言人也好，传播渠道也好，加上对应的产品策略，基本上超过70%的消费人群主要是大学生群体，韩寒、王珞丹、李宇春、黄晓明无不让18～28岁的人群感动得一塌糊涂，从公开的调查来看，这类人也构成了凡客的主力消费人群，也就是陈年口中所说的3000万用户的主要构成部分，消费着凡客客单价在50多元左右的产品（特别是帆布鞋）。
现在变成陈年这样的大叔来说一堆专业术语，推荐着一件上班才会穿的白色高质量衬衫。这些积累有多少转化率？新用户获取仅通过一场科技型的发布会能获得多少？另外，理性的商务人士多少会被说动，毕竟穿着BOSS和阿玛尼的家伙们，除了品质之外，看重的还是品牌带来的身份。凡客的积累暂时似乎给不了这样的“面子”，重塑“理子”容易，重塑“面子”可能比想象中要更难！