第9章 管理——华为的核心竞争力(2)
3.流程化是企业发展的保障
我们从一个小公司脱胎而来，小公司的习气还残留在我们身上。我们的员工也受20年来公司早期习惯的影响，自己的思维与操作上还不能完全职业化。这些都是我们管理优化的阻力。由于我们从小公司走来，相比业界的西方公司，我们一直处于较低水平，运作与交付上的交叉、不衔接、重复低效、全流程不顺畅现象还较为严重。
——任正非
在20世纪90年代，任正非频繁出访欧美等国，为的就是能够考察西方先进国家的大企业。任正非希望华为可以前往西方企业取经，吸收一些发展经验，学习一些先进的发展理念，其中，任正非最在乎是管理体系。
作为一家从艰苦环境中成长起来的民营企业，国内残酷的竞争环境以及薄弱的管理理念都决定了华为公司和其他民营企业一样，会在管理上出现一些盲区。这种管理上的薄弱和缺陷在华为进入扩张时期后，表现得更为明显，尽管华为的年销售额、市场占有率都得到了显著的提升，市场的影响力也空前强大，不过暴露的问题同样非常突出，其中最显著的就是浪费严重，成本偏高。
当时，内部人员将一份调查报告拿给任正非看，其中的数据让任正非异常吃惊：华为的研发费用浪费比例和产品开发周期竟然是业界最佳水平的2倍以上；华为公司产品的毛利率逐年下降，人均效益只有Cisco、IBM等企业的1/3～1/6。这两个对比直接戳中了华为公司的痛处，也让任正非下定决心了要进行管理上的变革。而这一次，他将目光锁定在了蓝色巨人IBM公司上。
因为IBM公司是当时世界上管理体系几乎最完善、最科学的公司，IBM公司也是任正非非常欣赏的公司，他觉得自己一定可以从中获得很多经验和帮助。在考察的过程中，IBM公司中的流程化管理引起了他的兴趣，回国之后，任正非邀请了IBM公司的管理咨询顾问为公司IPD（产品集成开发）提供咨询并进行诊断，而当时正好是《华为基本法》诞生时期。顾问在大致了解情况之后，非常不客气地说：“华为没有时间一次性将事情做好，却总有时间将事情一做再做。”
任正非顾不得面子，就询问了引入流程管理体系是否可行，在得到对方肯定性的回复之后，他最终决定从IBM引入流程管理。因为任正非感觉到华为的高浪费和高成本实际上源于部门岗位之间各自为战，缺乏必要的合作与联系，以至于整体的工作陷入盲目无序的状态。对于华为而言，尽快加强流程管理，打造一套完善的流程管理体系已经迫在眉睫。华为有必要让每一位员工都成为公司流程中的一个标准配件，使其严格按照流程来逐步推进。
不久之后，华为开始引入并在内部推行流程管理。对于流程管理，任正非有一个非常形象的比喻：盲人摸象。有人负责摸鼻子，有人摸眼睛，有人摸庞大的身躯，有人专门摸粗壮的大腿，有人摸象牙，而公司最后会将所有摸象人的工作结果进行整合，最终就完整地描述出一头大象。
针对三大业务流，华为公司特意建立对应的三个系统，即IPD（产品集成开发）、LTC（从销售意向到收款的周期）、ITR（售后），同时用流程IT的方式进行固化。而为了让流程中的多个部门、多个岗位、经多个环节协调运作，华为坚决将流程贯彻到每一个细节。公司中的每一个部门，每一个员工都会握有一份详细制定的流程图，每个部门、每个人都有自己固定的工作步骤、工作内容，他们必须明确地了解：谁做、做什么、做出来给谁、怎么去做。为了确保流程的顺利，公司还要制定严格的考核标准。
通过流程管理，就有效保障了工作流程的精确度，保障了工作的协调性，从而使得整个华为公司的运作更加顺畅，内耗不断降低，而效率则得到快速的提升。从1998年开始，华为开始实施流程化管理，而这一次管理上的变革耗时5年，且花费了5000万美金。当时有很多人认为任正非的这一次投资可能会亏得血本无归，可对于立志进行管理变革的他来说，能够缓解管理上的矛盾，降低管理中的内耗，这本身就是很有必要的。
而事实上，经过多年的改革，华为的管理已经焕然一新，盲目研发、资源浪费、内斗内耗、执行力低下、库存率偏高、成本太高等问题迎刃而解。华为开始成功减负，发展速度和运作效率有了很大的提升。2005年，华为终于挤进BT（英国电信）21世纪网络供货商短名单，这表明华为公司的质量保证体系日趋完美，并赢得了西方市场的肯定。2008年，在引入流程管理的第1个十年，华为公司的销售额大约翻了将近18倍，但研发人员的数量只增加了4倍，这样的数据对比，正好显示出了华为内部系统的高效运作以及竞争力的不断提升。正如华为一位内部管理人员所说：“为什么流程要改进，一上流程就要不断改进？为什么流程改进一小步，绩效能改进一大步？就像火车，我们平时感觉不到它对现代化的贡献，但是十年下来，有火车比没有火车的时候效率更快。”
如果进一步进行分析，华为的流程管理实际上从方法论上确定了规则，即“流程的核心要反映业务的本质，还原以后，该是谁的就是谁的。”所以从本质上来说，流程管理或者说流程建设不仅仅是把那些管理者或公司的代表们解放出来，更是把华为内部所有的人都解放出来。在流程当中，所有人都找到了精准的职业定位，都能够在海量、低价值、简单重复枯燥的工作中更好地体现出自己的价值。
另外，公司一直推行以客户为中心的经营管理理念，渴望打造一个从客户中来，到客户中去，成就客户价值的业务流，而流程管理的推进以及流程建设的日益完善，使这个业务流系统也逐渐形成。
而更重要的是，正是在流程化管理的基础上，华为很快就建立起体系化、标准化的管理体系，逐渐实现了职业化和专业化。
4.用末位淘汰制来确保优胜劣汰的法则
华为要继续坚持以有效增长、利润、现金流、提高人均效益为起点的考核，凡不能达到公司人均效益提升改进平均线以上的，体系团队负责人，片区、产品线、部门、地区部、代表处等各级一把手，要进行问责。在超越平均线以上的部门，要对正利润、正现金流、战略目标的实现进行排序，坚决对高级管理干部进行末位淘汰。
——任正非
一个企业该如何保持基业长青，该如何让内部始终能够焕发出旺盛的生命力呢？做法其实很简单。管理学家彼得·德鲁克说，公司的灭亡是必然的，我们只能人为地延长它的寿命，而这种延长方法的关键就在于激发内部的活力。而想要确保内部具备活力，那么首先就要引入竞争机制，要给企业里的每一个人制造生存的压力。
在通用电气公司，曾经采用一套“活力曲线”的淘汰制度，活力曲线是应用强制分配法将员工分成A、B、C三类，A类是20%的优秀人才，而B类是70%的普通员工，C类则代表10%最差的员工，这部分人最终要被公司淘汰。活力曲线制度的推行，使得整个通用电气公司始终保持旺盛的生命力，这也是它能够100多年保持长盛不衰的重要原因。
任正非对于通用电气公司的相关制度非常赞赏，也认为华为公司有必要打造类似的制度，来保持公司的活力。所以他在一次谈话中说道：“我们提倡能上能下，在实践活动的大浪淘沙中，我们要把确有作为的同志放在岗位上来，不管他的资历深浅。我们要把有希望的干部转入培训，以便能担负起更大的重任。我们也坚定不移地淘汰不称职者。”
而在《华为如何度过冬天》这篇文章中，任正非做出了进一步的指示：“如何在市场低潮期间培育出一支强劲的队伍来，这是市场系统一个很大的命题。要强化绩效考核管理，实行末位淘汰，裁掉后进员工，激活整个队伍。”在这里，任正非特意强调了一点，那就是和通用电气公司一样推行末位淘汰制，通过内部的考核和淘汰制度，来实现内部的优胜劣汰，从而激活队伍的活力和竞争意识。
“末位淘汰制”源于达尔文的《物种起源》，是“物竞天择，适者生存”这一进化法则中的一个重要观点。就像草原上的羊群一样，每一天都有一些老弱病残、跑得慢的羊会被狼群吃掉，只有那些跑在前面的强壮的羊才能生存下去，并将整个种族延续下去。这就是生存的一个基本规律和法则，而华为也想要将这样的法则引入自己的管理体系当中来。
从这一个方面来说，末位淘汰制是华为公司中非常重要的一项管理制度。华为公司规定，那些绩效排在最后5%的员工，可能会受到公司的惩处，甚至很可能直接被淘汰掉。5%是一个相对稳定的数字，它和一般的考核制度不一样，因为一般的考核制度都以工作的数量、质量来作为业绩考核，在这些考核中，每个员工只需要关心自己是否完成了公司交代的工作即可，而不必关心其他人是否也同样做到了这些事。但末位淘汰制完全是一个相对性的考核指标，即便员工的工作合格，也为企业做出了一定的贡献，同样会有5%的人可能遭到惩罚。这样一来，华为的员工不仅要通过公司最基本的业绩考核，还要与其他人进行竞争，防止自己成为公司最后5%中的一员。
这个制度的推行有效保障了华为内部员工的战斗力，同时也形成了良性的竞争文化。因为华为内部都是一些精英，想要不被淘汰出局，那么每个人都会努力奋斗，争取让自己变得更加强大，这种危机感有助于他们始终保持专注度和上进心。
为了进一步增强员工的竞争意识和危机意识，华为公司很多时候还会提升淘汰的比例。比如在1999年，由于中国移动从中国电信中分拆出来，结果直接导致了华为公司的订单大幅度减少，很多华为员工的业绩都没有达标。尽管这和当时的行业变动有很大关系，不过任正非并不认为这可以成为工作不达标的借口，他果断下达命令，让公司做出了淘汰10%的决定。
直到这个时候，华为的员工才恍然大悟，原来自己的工作具有很大的风险，并不像外界所盛传的那样，“进了华为就等于拿到了金饭碗”。而在末尾淘汰制的实施上，任正非认为干部更应该保持警惕，所以他建议公司提升干部末位淘汰制的比例，不仅要淘汰处于末位的不合格基层干部，还要淘汰那些不合格的中高层干部，而每个层级不合格干部的末位淘汰率要最终达到10%。另外，如果部门或团队的年度任务不能按时完成，那么干部的末位淘汰比例还可适当进一步提高。
任正非也说过，如果自己的工作不达标，或者不幸沦为了末尾，那么同样有可能被淘汰。他曾经这样进行解释：“如果我们不能形成一种有利于优秀人才成长的机制，高速前进的列车不能有上、有下，那么列车的运行就不能脱离开生命的束缚，我们必将走在盛极必衰的路上。所以要加强新干部的提拔，特别是艰苦地区，新干部不提拔，我们的商业模式就继续不下去了。”
虽然这个制度有些残忍，但任正非却认为很有必要，而且末位淘汰制更多时候针对的是不努力工作、不能胜任工作的落伍者，而不是一个毫不留情的裁员手段。任正非并不会轻易将那些处于末尾的员工开除出去，他只是希望用末位淘汰的法则来打造一个监督和预警系统，好让所有的华为人能够记住：只要不努力，任何人都有可能离开公司。
尽管这样的制度遭到了内部人员的一些不满，也在社会上引发了一些争议，很多人认为这是华为公司变相裁员的手段。但实际上，华为根本没有必要依靠这种方式来裁员，而且末位淘汰制的本质是为了激励，而不是为了惩罚或者摆脱包袱。在实施这个制度以来，华为一直保持强大的竞争力和活力，而没有像其他大公司一样盛极而衰，陷入一种僵化、麻木的状态之中。而且如今，这种制度得到了大范围的推广，很多企业和政府部门都积极主张用末位淘汰的办法来激励职员保持上进心。
5.组织结构的大变革
我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。
——任正非
无论哪一个公司，都会有自己的组织结构，或者说每个公司的组织结构都有自身的特点，像苹果公司，基本上属于乔布斯个人的集权式组织结构；亚马逊则等级森严有序；谷歌结构清晰，产品和部门之间却交错混乱；Facebook（脸谱网）架构分散，像一张散开的网络；微软以内部的利益群体为主，处处透着军阀的风气；甲骨文重视臃肿的法务部；百度比较简单；联想则是大小通吃、左右互搏。
而华为公司同样有自己的组织结构，而且华为的组织结构经历过多次的变革。2002年以前，华为还是坚持以本土市场为核心的战略选择，华为的主要目标就是将本土生产的产品销往世界各地，此时的组织结构相对比较集权，专业化和规范化程度也比较高，而这种职能式的组织结构有助于华为内部的统一领导。