第三节 核心企业在联盟演化中扮演的关键角色

如前文分析所示，联盟的演化是在向心力和离心力的共同推动下实现的，呈现阶段性，并且联盟在发展的不同阶段面临不同的发展危机。在克服这些危机，实现企业联盟的顺利成长的过程中，核心企业扮演着非常重要的角色，肩负着不可替代的责任。由于联盟在不同时期的组织特征、行为模式以及面临的问题都有所不同，所以在联盟不同阶段核心企业发挥的作用和作用的机制也不尽相同。在此，以联盟生命周期不同阶段为基础，探讨核心企业在联盟演进过程中的关键作用。

一 结网期核心企业的角色——发起的领导者

联盟结网期最重要的是要有系统科学的战略规划。联盟战略规划的缺失，使企业无法通过联盟增强竞争力，而且也是竞争对手攻击企业的突破口。这一阶段核心企业的作用最为显著。核心企业围绕自己的战略需求，组建联盟网络，在联盟组建意向的达成、联盟定位以及发展规划等方面都发挥着不可替代的领导作用。

核心企业在联盟规划过程中，需要依次解决两个问题。首先是决策联盟组建的必要性。核心企业组建联盟是为了战略目标的快速有效达成，所以核心企业在做出决定之前首先要根据自身状况和外部环境判定联盟是否有助于达成这个目标，评估建立联盟潜在的风险和收益。其中，在内部评估方面，核心企业的领导必须对企业未来发展有一个清楚的战略定位，并围绕这一定位，分析自身条件，基于企业发展短板筛选合作伙伴；在外部环境分析方面，核心企业要弄清在所处的市场环境中，隐藏着哪些方面的挑战与威胁、面临怎样的发展机遇，这是建立战略联盟的基点和方向。其次是联盟的初步设计，包括联盟结构、功能的设计，联盟组织模式、整体合作流程的结构化、形式化描述等，[136]并在以上方面清晰定位后，将战略规划思想逐步传递至合作伙伴企业，在联盟内部形成战略思想一致性。

二 发展期核心企业的角色——选择的决策者

联盟发展期，最典型的特征就是联盟规模的不断扩张，这个阶段联盟核心企业最重要的活动就是寻找、评估和选择合作伙伴。好的合作伙伴可以极大地降低联盟的风险，减少联盟的投入，为联盟带来更大的价值。因此，合作伙伴的选择成为联盟核心企业发展期面临的关键问题。核心企业选择合作伙伴的过程包括伙伴选择、模式选择以及伙伴的综合评价三个阶段。

首先，合作伙伴的选择。联盟构建的初衷是通过整合互补性资源创造协同效应，提升创造最大价值的可能性，所以核心企业在伙伴选择中要关注互补性；[137]同时，合作伙伴间要有共同的价值取向，只有联盟内部企业相互融合，才能最大程度地避免合作摩擦和冲突。合作企业的声誉是核心企业从大量的候选企业中做出最优选择的重要依据，在信息不对称的情况下，企业声誉可以帮助核心企业在很大程度上避免选择的盲目性，有效控制合作风险。[138]

其次，合作模式的选择。为降低管理成本，提高管理效率，联盟核心企业会对合作伙伴进行分类管理，根据需要与联盟中的合作伙伴采用不同的合作模式。[139]合作伙伴按照与核心企业的关系可以分为紧密型伙伴、半紧密型伙伴及松散型伙伴；按照对联盟的影响程度通常分为战略型伙伴、战术型伙伴和普通型伙伴。联盟网络内部企业间合作模式如图2-2所示。

图2-2 联盟网络内部企业间合作模式

最后，合作伙伴的综合评价。核心企业从诸多综合评价理论中选择合适的方法评价潜在和合作伙伴。核心企业如果找到最适宜的合作伙伴则选择过程结束，如果没有则要对联盟合作选择机制进行反省，对合作伙伴的选择条件进行重新设置。合作伙伴的评价方法，有主观选择方法和客观选择方法两大类，其中，主观选择方法主要借助专家和管理者的主观评判进行选择；客观选择方法主要借助科学的计量评价方法进行选择。

三 稳定期核心企业的角色——冲突的协调者

稳定期联盟内企业数量较多，核心企业在保证联盟内部企业间协同合作、维持联盟有序运行等方面有更多的任务和责任，因此，核心企业在联盟稳定期最关键的任务就是推动联盟内部的协同。

联盟协同机制是一个复杂系统，包括知识协同、技术协同、利益协同、关系协同四个方面。首先，知识协同，联盟内每个合作企业都既是知识源，也是知识需求方，相互之间的知识互补与需求是联盟得以组建的重要因素，要让合作伙伴的知识在联盟内畅通无阻地流动，并创造新的积极效益，核心企业需要建立知识管理机制以及知识交流平台。[140]其次，技术协同是协调联盟内部企业的技术要素和资源，实现联盟创新过程，包括技术创新流程的设计、各合作企业在技术交流中承担的角色、成员企业内部技术要素的发掘调动以及联盟与外部科研机构的协同等。再次，利益协同是联盟中成员企业利益行为及利益分配的方式，包括联盟内部成员间利益分配原则、分配模型、资产及各种配套措施构成等。最后，关系协同是联盟内企业信任、尊重、沟通等多要素互动的关系总和，由联盟合作企业间信任、情感、文化等软要素以及管理机制、信息技术平台等硬要素构成。[141]

四 变革期核心企业的角色——创新的推动者

联盟变革期最显著的特征是联盟核心产业投资回报率下降，甚至出现亏损，合作企业和资源出现了严重的外流现象。如果核心企业不能根据环境变化适时地调整战略，寻求新的发展契机，联盟将走向终结；若核心企业可以领导联盟发现新的增长点，将带领联盟进入新一轮的发展周期。

核心企业一般处于联盟价值链的高级环节，联盟新增长点的挖掘既需要核心企业自身创新能力的提升，也离不开联盟中其他企业的支持。从管理实践来看，很多成功联盟的核心企业都非常重视关联企业技术水平的提升，一方面会为它们提供技术支持，另一方面会让其参与到新产品开发和创新中来。比如，为了提高技术的可实现性及创新的效率，日本的汽车制造企业的技术创新往往有其供应商参与；广东汽车产业联盟丰田集团与其配套企业之间的创新；江门摩托车联盟中的大长江集团与其配套企业间的协作创新；等等。由此可见，核心企业的技术创新及知识扩散对推动联盟战略升级、提升经营效率均有重要作用，有利于联盟竞争力的提高和长期健康发展。