2.3 常用人力成本分析方法

管理者掌握基本的人力成本分析方法是非常重要的。企业人力成本控制大多是建立在人力成本分析基础上的。较常用到的人力成本分析方法包括以下几种。

1．历史数据法

历史数据法就是将人力成本数据与历史数据进行比较，并根据变化进行判断的方法。历史数据法得以成立的前提是假设企业的历史数据是客观合理的。

例如，某贸易企业当年销售人员提成共150万元，实现销售收入为1亿元。销售人员提成占销售收入的比例为1.5%（150万元÷1亿元×100%）。这个销售提成的比例是高还是低，单纯从数字上面管理者无法判断。但如果借用一些历史数据，管理者就可以形成一个初步的判断。

按统计数据，该企业前5年销售人员提成与销售收入的关系如下表：

从销售人员提成占销售收入的比例来看，当年比例为1.5%，超过了前5年合计的平均值0.96%，其占比明显升高。

（1）提成比例变化比较

从提成比例的比较，我们可以发现，前5年提成比例维持在1%左右，而当年的提成比例为1.5%，高于前5年，明显偏高。

（2）提成与销售收入变化

从提成与销售收入的变化来看，6年来销售收入年平均增长13.97%，即，销售提成的年平均增长率为22.22%，即，超过了销售收入的增长比例。这也说明从历史情况来看，提成比例的增长快于销售收入的增长。

在上例中，单纯依靠历史数据，管理者可以通过计算6年来销售收入和销售提成的增长速度，得出销售提成的比例增长高于销售收入的结论。这样的比较是基于历史数据的比较。如果管理者认为历史数据是合理的，就会得到将销售提成比例控制在1%左右比较合理的结论，并提出调整提成比例的要求。

当然在实际情况下，管理者并不能仅依靠历史比较就得出调整销售提成比例过高的结论，还要综合比较其他因素。

2．外部比较法

外部比较法就是将企业人工成本数据与外界同行业或竞争对手数据进行比较，并得出相应的判断方法。企业人力成本比较时，通过外部数据比较员工薪酬的情况最为常见。

以上面例子为例，在内部数据比较后，企业与外部同行业销售人员提成数据进行比较。根据市场调查的结果，同行业竞争对手的销售提成普遍在2%以上。我们就可以知道，企业当年销售收入提成比例虽然是1.5%，已经远远高过了历史水平，但与同行业相比，仍低于同行业竞争对手的销售提成比例。那么我们就可以得出结论，虽然企业销售提成比例在当年创下新高，但与竞争对手相比，仍然有进一步向上调整的空间。

图2-6是某企业总经理和人力资源部经理年薪与市场调查结果的比较，从图中可以很直观地看出，总经理年薪高于市场50分位水平，但低于75分位水平，其薪酬水平处于市场偏上的水平。人力资源部经理年薪低于市场50分位水平，但高于25分位水平，其薪酬水平处于市场偏下的水平。

通过外部数据的比较，可以得出企业人力成本与外部市场间的差别。由于外部数据的比较主要解决企业人力成本竞争力的问题，所以外部数据的比较可以帮助管理者判断企业的人力成本与竞争对手相比的情况。

然而单纯采用外部数据也存在一些问题。例如，外部数据的可信度会受数据采集范围和采集样本的影响。所以外部数据法应该结合内部数据法进行综合比较，其分析结果才更为可信。

3．内部比较法

与外部比较法相对应，人力成本分析中也会经常用到内部比较法。内部比较法就是将某一个或一类员工的人力成本与其他个人或一类人的人力成本相比较，并得出相应判断的方法。由于人力成本管理中也会面临薪酬管理中的内部公平性问题，所以内部比较法在人力成本分析中也经常被用到。

图2-7是某企业各部门经理月工资比较情况。从比较中可以发现，行政部门和人力资源部门经理月薪酬最低，市场和生产部经理月薪酬最高。最高薪酬与最低薪酬的差距为2160元（8424元-6264元），占行政部经理月工资的34.5%（2160元÷6264元×100%）。各部门经理月平均工资为7638元，最高的市场部经理月工资是平均值的1.1倍（8424元÷7638元），最低的行政部经理月工资是平均值的0.82倍（6264元÷7638元）。部门经理间月工资差距比较大。

通过以上的例子，可以发现，在内部比较法中，标准值（合理值）的确定是比较难的。无论将市场部经理、行政部经理或平均水平确定为标准值，通过内部比较都难以拿出有说服力的证据。所以，内部比较法可以帮助管理者看到差距的现实，而无法提供判断差距是否合理的依据。

由于历史数据法、外部比较法和内部比较法本身都存在着一定的不足，所以，在实际人力成本分析时，往往将三种方法进行结合，才可以得出一个较有说服力的分析结果。

4．经验判断法

在人力成本分析时，管理者需要根据自己的经验进行推测和分析。经验判断法对管理者的个人能力和经验提出了一定的要求，但其并不是一个基于客观量化的分析，所以在实际应用中，一旦判断形成，还需要在此后的实践中加以论证和修正。

例如，某塑料加工企业成立了一家贸易企业，专门从事塑料原材料贸易，成立第一年，员工人均利润达到了40万元。这个标准远远高于塑料加工企业的12万元/人和塑料加工企业中销售人员的28万元/人。贸易企业老总认为这是自己管理有方，希望塑料加工企业给予一定的奖励。加工企业人力资源部经理原来接触过贸易企业，知道本企业所从事的塑料原料材贸易中贸易品种比较单一，又属于大路货，正常情况下不可能有这么高的人均利润。于是人力资源部经理认真核对了企业的财务报表，发现该企业当年的利润中有一笔土地转让利润，扣除这笔利润，实际人均贸易利润也就15万元左右。于是人力资源部经理向总经理建议，由于该贸易企业人均利润数据的计算方法存在问题，不应因此给予该老总奖励。

5．替代成本法

替代成本法就是管理者在分析某一项人力成本标准时，通过用其他方法完成该项工作而产生的人力成本来判断该项人力成本标准的方法。替代成本法实施的前提是该项人力成本的核定存在一定难度，同时该项工作可以被其他人或工作所替代。

例如，某企业决定为营销中心增加平面设计员的职位，并招聘相关人员。管理者在决定该职位薪酬标准时，并没有直接可供参考的数据。为此，人力资源部经理采用替代成本法进行了核算。

首先，人力资源部经理要求营销中心提供全年平面设计工作任务和委外设计的报价，根据营销中心提供的方案，全年营销中心要花在平面设计上的费用为40万元，其中材料费用为35万元。扣除材料费用，设计和制作成本为5万元左右（40万元-35万元）。

其次，人力资源部经理对营销中心原来的平面设计工作开展进行了详细了解。营销中心原来的平面设计工作主要由一位销售人员与外部设计单位联系，由外部设计单位具体完成。上一年该销售人员大约三分之一的时间是与外部设计单位联系。在新人到位后该销售人员可以把全部精力投入到销售当中，而不必再分心于平面设计工作。该销售人员年收入为15万元，其他相似职位销售人员年收入为17万元。为了补偿该销售人员的工作，营销中心每年向该销售员发放1万元补贴，新人到位后，该补贴将被取消。

再次，人力资源部经理咨询了猎头该类人员的年薪报价，大约为6～8万元/年。

最后，人力资源部经理咨询了劳务派遣单位，劳务派遣单位只能够提供刚毕业2年左右的人员，年薪大约为3.6万元。

根据以上调查，招聘该人员后，企业当年可减少的支出为节约的平面设计费用5万元和销售人员兼职补贴1万元，共6万元（5万元+1万元）。在不增加成本的情况下，企业可为该职位确定的薪酬（含保险）支出为6万元，据此确定员工工资基本为4000元/月，预算年保险支出1万元左右。考虑到企业业务量的增加及今后平面设计可能的支出，以及该员工到位后除从事平面设计外，还会从事一些营销策划工作，参考猎头提供的年薪报价，人力资源部经理将其月工资上限确定为6000元/月。

【管理经验分享】 辞退员工的人力成本如何计算

企业辞退员工的成本包括：

遣散成本：辞退员工如果是企业行为，则企业应当按照劳动法给予一定的补偿，也可以与员工协商给予补偿的金额。

替代成本：员工离职后面临的岗位空缺需要人员弥补。增加人员的招聘费用、入职培训费用、新员工年薪与原有员工的差额都应作为替代成本。

怠工成本：企业下达辞退命令到员工离职，一般有一段时间，这期间员工工作效率一般会低于正常工作的工作效率，由此会给企业造成一定的成本。

空岗成本：从员工离职到新员工到岗期间，因岗位空缺造成的工作损失，以及因该岗位空缺影响到相关岗位工作效率的下降，都应计入空岗成本。

机会成本：员工离职后存在带有企业核心技术、机密和管理的可能，如果这些被竞争对手利用，则可能造成企业的损失，该损失应作为辞退员工的机会成本。