第二节 系统分类标准及其功能构成

按照机制设计的“激励相容”和“统一纳入框架”原则，人力资源管理系统的构建，首先要有统一的框架，并形成与企业发展阶段人力资源业务相匹配的系统功能。尽管这种系统功能，可以由简单到复杂、由粗放到精细的逐步演变和升级，但每一种类型的系统都必须建立起统一的框架，而不是人力资源业务模块之间的相互孤立和相互割裂。第二，人力资源管理系统的构建，必须确保“激励相容”。这种“激励相容”，靠的是贯彻始终的文化导向和战略价值牵引，才能实现。企业文化解决的就是利益相容问题；战略价值牵引解决的就是整体利益最大化问题。因此，人力资源管理系统，按照不同的分类标准划分，可分为不同类型的人力资源管理系统。对人力资源管理系统的分类，有助于对不同人力资源管理系统功能的分析与比较，有助于企业了解不同类型的人力资源管理系统的功能和特点，帮助企业选择适合于自身发展阶段和文化品格的人力资源管理系统，厘清企业人力资源管理系统变革的方向和重点，提高企业人力资源管理机制的“激励相容”性。

按照人力资源管理系统分类的依据不同，存在三种情况：

（1）按功能配置完整性划分。

（2）按系统设计基础划分。

（3）按人力资源管理系统的战略价值划分。

下面就人力资源管理系统类型划分，进行介绍。

一、按功能配置的完整性划分

企业人力资源管理系统的选型，依据性能差异和复杂程度可分为基本型、标准型和技术型，因而适应的企业也有所不同。

1．基本型HR系统

该系统主要包括职位管理业务模块、薪酬管理业务模块和绩效管理业务模块。具备基本的职位管理功能，如按照企业组织结构进行“三定”，即岗位设置、岗位编制设置和岗位人员招聘与安置；通过编写职位说明书而明确岗位职、权等；具备基本薪酬管理功能，如确定岗位工资、奖金与福利待遇，依法办理社会保险等；具备基本绩效考核功能，如明确考核指标、考核周期、考核责任人及考核结果与待遇挂钩方式等。基本型HR体系适合规模较小、管理粗放的企业。基本型人力资源管理系统为初级专业人力资源管理，需要有初级人力资源管理能力的专业人员来操作和运营。

2．标准型HR系统

该系统是在基本型人力资源管理系统功能基础上的升级版，主要包括职位管理业务模块、任职资格管理业务模块、绩效管理业务模块、薪酬管理业务模块、培训管理业务模块。标准型与基本型相比，增加了任职资格管理业务模块和培训管理业务模块，有利于对企业人才进行分层分类管理，建立员工多重职业发展通道和专业队伍能力的发展，促进专业化、职业化人才的脱颖而出，同时有利于分层分类的人才培训与培养，提高人才培养的针对性。多数企业适合构建标准型系统，虽然其精细化程度不如技术型系统，但构建成本相对较低。标准型人力资源管理系统为专业级人力资源管理，需要有中级以上人力资源管理能力的专业人员来操作和运营。

3．技术型HR系统

该系统主要包括四大机制和八大业务模块。如华夏基石人力资源开发与管理体系的基本构成，包括八大业务模块，即职位管理业务模块、任职资格管理业务模块、绩效管理业务模块、薪酬管理业务模块、培训管理业务模块、人力资源规划业务模块、潜能评价业务模块和文化管理业务模块。技术型增加了人力资源规划、潜能评价和文化管理等专业性、技术性很强的业务模块，对于提高人力资源效能，优化人才结构，增加员工对企业的认同感和归属感发挥重要作用。技术型对人力资源管理的专业基础要求较高，一旦形成四大机制则功能的后劲很大。技术型人力资源管理系统为专家级人力资源管理，需要有高级人力资源管理能力的专家来操作和运营。

二、按系统设计的文化导向划分

企业在选择人力资源管理系统类型时，除了考虑企业解决当时人力资源管理问题所需系统的性能外，还需以发展和战略眼光，考虑企业长期的人力资源管理是以职位管理为基础，还是以企业中的“人”开发与管理为基础，构建人力资源管理系统的问题。这种选择，既是对企业所处的人才环境的判断，又是企业文化和价值导向的选择。例如，华为公司认为，人力资源体系要导向冲锋，让队伍持续去奋斗。具体而言，按系统设计基础划分人力资源管理系统，可分为如下四种类型。

1．基于年功的HR系统

它是以年功为中心，评价和判断员工的价值管理系统，即包括以年龄、工龄和司龄为标准判断员工对企业的价值和贡献，员工待遇（工资、奖金、培训、晋升和调配）都以年功为依据。因此，这种人力资源管理系统是一种基于年功文化的人力资源管理系统，有利于老员工的稳定。一般而言，员工忠诚度高、归属感强。但这种人力资源管理系统缺乏活力、忽视绩效考核，价值分配往往论资排辈、平均主义，因此，能人难以留住。现代企业一般不再单独采用这种系统。

2．基于职位的HR系统

它是以承担的职务责任和权力为中心，评价和判断员工的价值管理系统。在基于职位的人力资源管理系统中，四大机制所产生的四种力量作用的重点是职位中的人，以约束机制和竞争淘汰机制为主，强调责任意识、自我约束、自我激励。由于晋升通道狭窄，牵引机制和激励机制的作用相对弱小。在基于职位的人力资源管理系统中，价值创造、价值评价和价值分配是以职位中的人为基本单元，进行规划设计和价值判断的，包括以实际承担的职务责任和掌握的权力来判断员工对企业的价值和贡献。因此，这种管理系统是一种基于责任文化的人力资源管理系统，责任明确，权利与责任对等，待遇以职务高低而定。不符合职务要求的人，一般会直接辞退。在这种系统中，员工一般只按职务职责要求和标准做事，给多少钱干多少活，工资形式比较简单，一般没有奖金。待遇严格按职务等级而定。其示意图如图3-3所示。

基于职位的人力资源管理系统是一种讲究秩序的、保守的机制和系统，非常注重稳定和秩序，通过严格的业务流程和业务标准进行管理。该系统适用于处于人才市场比较发达，各类人才比较集中较容易获得所需人才的地区，且进入成熟期的企业。而人才匮乏地区，这种系统不太适用。

3．基于能力的HR系统

它是以承担责任的能力和潜能为中心，评价和判断员工的价值管理系统。在基于能力的人力资源管理系统中，四大机制所产生的四种力量作用的重点是职业发展通道中的人，以牵引机制和激励机制为主，强调能力的自我规划和企业能力的整体开发，相对弱化约束机制和竞争淘汰机制。

在基于能力的人力资源管理系统中，价值创造、价值评价和价值分配，既以个人能力为依据和标准，又以组织或团队能力为依据和标准，展开管理活动。注重营造能力主义的组织氛围和文化品格，是一种促进组织和个人潜能开发的激进的机制和系统，它主张以员工能力发展为依据判断员工对企业现在和未来的价值和贡献，以充分发挥员工现有能力，同时不断培养和挖掘员工潜能为核心，从而，促进企业竞争力的提升。但这种系统比较复杂，对人力资源管理人员的专业技术和水平要求较高。这种系统多为创新型企业在快速成长期所采用。其基本运作模式如图3-4所示。

对三者进行比较优缺点及适应性分析：基于职位是从责任出发，以责任为中心，选适岗的人，给适岗的工资待遇；基于能力是从素质出发，以发掘潜能，培养承担职业责任的能力为中心。基于职位与基于能力的区别：一个是从个体到整体；另一个是从整体到个体。如人力资源规划，前者是从岗位三定出发，规划人员数量、结构和素质；而后者是从整体规划人力资源核心能力和分层分类上，并落实到职种上，在落实到各职种内的职位上。

4．复合式的HR系统

它是一种复杂的人力资源管理系统，整合了前面所述的三种人力资源管理系统的特点，目的在于平衡企业中各种利益群体的利益，兼顾企业的过去、现在和未来发展的合理需要。这种系统一般由经历过基于职位的人力资源管理系统和基于能力的人力资源管理系统运营过程的企业，通过人力资源管理系统重组演化而来。它是以员工当时及未来所能承担的职务责任和胜任力为核心，兼顾过往年功，来判断员工价值与贡献的管理系统。它的出现是为了克服前三种人力资源管理系统的局限性，通过引入“灰度”管理思想，增加人力资源管理系统的弹性空间，以及调整和平衡企业各种利益关系的手段，满足激励和挖掘各类员工潜能和积极性的需要，为有效地降低企业人力资源管理中极端事件的发生率创造条件。

如在华为，人力资源管理系统的文化特征是一种校园文化和军队文化的复合体，既强调能力的发展，又强调责任的担当；既鼓励能力主义的自我规划与提升，又鼓励英雄主义的冲锋陷阵，是典型的复合式人力资源管理系统。其复合式人力资源管理系统体现为：工资实行能力主义，同等能力同工同酬；奖金实行效益主义，靠自己业绩取得奖金；而退休金根据劳动态度评定，如此形成一个良性系统，形成一个活力非常强的集体。短期贡献用奖金来体现，可持续性贡献用任职资格晋升的方式体现。在华为，“吃水不忘挖井人”，承认和爱护历史功臣，同时也帮助他们在管理上进步。历史贡献以股权形式得以补偿，当老一代跟不上了，身体不行了，职位调整下去了，但股票不会动，因为股权收入与资历挂钩，而工资奖金与能力、贡献挂钩。华为的人力资源管理系统中，通过激励机制和竞争淘汰机制动态地确定人的价值，并使各种价值分配要素转变为激励因素，有效地激励员工持续地艰苦奋斗，既防止了懒惰和沉淀发生，又合理解决了历史贡献者和当前贡献者的利益关系。

在复合式人力资源管理系统中，四大机制所产生的四种力量较为均衡，企业可以针对所处的发展阶段突出的人力资源问题和开发目标，切换人力资源管理模式和系统功能，调控四大机制所产生的四种力量的力度，是企业在活力和秩序发展中，获得可持续发展的有序的核心竞争力。因此，这种复合式的人力资源管理系统是一种兼顾公平和效率的“混合动力”的管理系统。其示意图如图3-5所示。

复合式人力资源管理系统，就像混合动力汽车一样，功能强大，发动机的动力可以采用“汽油为燃料”，也可用“电力”驱动，完全根据企业不同时期面临的内外部人力资源问题的性质，在“效率优先，兼顾公平”的原则下，灵活切换系统模式，促进人力资源效能的不断提升和企业核心能力的增强。由于复合式人力资源管理系统，在价值创造、价值评价和价值分配的人力资源价值链整合中，以多元化的人力资源管理系统功能，驱动人力资源开发与管理的有序进行。因此，驾驭这种系统的人，需要具备高超的领导艺术和专业能力。这种系统，适用于多元化文化背景的进入成熟期的大型企业人力资源开发与管理。

三、按系统的战略价值划分

人力资源管理系统具有战略价值，其价值体现在通过人力资源管理系统的运作，使人力资源对企业战略的支撑作用的大小上。这种作用主要以人事辅助价值管理、人力资源配置价值管理和人力资本运营价值管理三种形式表现出来，也是在三个不同层面上体现三种人力资源管理系统不同的战略价值。

人事管理，就概念而言，相对微观、具体，一般是指在特定时间和岗位对具体人与事的具体安排的事务性工作的总称。过去我国在计划体制下，人事部的管理工作往往局限于人事管理。如人事调动中的档案手续办理，档案工资的确定，人事安排的发文等。人事管理可以说是相对粗放的、初级的、微观具体的人员管理。

人力资源管理，就概念而言，属人力资源配置范畴，是企业或组织人力资源战略的具体体现或实现过程的管理，是指对组织中的人的总量、结构以及素质开发与提升的整体运作，是把人力当作资源进行有效配置和调控的一系列专业活动。如对组织中的人按职类、职种、职层进行分层分类管理，并制定不同的人力资源管理政策，对不同职类、职种、职层进行工作分析和价值评估，进行激励和潜能开发，从而，培育组织中各业务系统的核心能力，满足组织发展战略的需要。人力资源管理是企业经营管理者的重要职责，与经营管理者对其他企业资源的经营同样重要，是经营管理者的关键业绩目标之一。人力资源管理可以说是精细的、分层分类的、专业化的人员管理。

理解人力资本管理必须从人力资本投资开始。就概念而言，人力资本与货币资本或实物资本相对应，属投资范畴。企业人力资本是指能为企业或组织带来战略价值的能力或核心能力人的总和。人力资本的所有者，是指能为企业或组织带来战略价值，并能形成企业或组织核心能力的人。人力资本在投资前属个人所有，人力资本一旦投资于某一企业或组织，与货币资本或实物资本所有者的货币或实物投资相结合，便成为企业或组织法人主体的一部分，在一定时期内必须承担法律责任，同时也就成为企业资本的重要组成部分，归企业所有，因而，作为人力资本的载体，人力资本投资的实现者理应获得资本投资的相应回报。

人力资本投资与货币资本或实物资本投资的不同之处在于，人力资本的价值具有时效性，与人力资本主体即人的知识、技能、经验的时效性密切相关，其价值取决于人力资本拥有者对战略预期贡献的评估。因而，人力资本投资实现者享有的只是预期的分红权，通常以期权的方式来实现。因此，企业或组织对于人力资本投资实现者的经营行为和绩效必须加以管理，这就是所谓的人力资本的管理。对人力资本的管理是企业董事会的职责，主要体现在对企业或组织的人力资源战略决策和经营管理层（人力资本投资实现者）的人员管理上。人力资本管理具有战略性、文化性和时效性，是对企业核心能力的经营与管理。

人力资本管理的战略性表现在两个方面：一是人力资本投资实现者是企业或组织发展战略的责任担当者，是企业或组织核心能力的重要体现，因此，人力资本管理包括对人力资本投资实现者的战略实施能力的考察与评价，任职与任期管理，体现战略的绩效目标设定与业绩考核以及价值分配与报酬管理等；二是人力资本管理是对企业或组织人力资源战略与人力资源开发投入产出政策的管理。

人力资本管理的文化性主要表现在使企业或组织中的人，能认同其使命追求、核心价值观，并能为之努力奋斗。应该说，在企业或组织中，只有真正认同企业文化，对企业或组织忠诚，有能力且有归属感的员工才是企业真正的人力资本。因此，人力资本管理又表现为对企业或组织的文化管理，否则，企业或组织中的人，只是资源而非资本。就这一意义而言，人力资本管理的目标是要将人力资源变成人力资本。

人力资本管理的时效性表现为，企业或组织中的人对企业或组织文化认同的持续性是不同的，人的知识、能力对企业或组织战略需要的适应性也在不断变化。对企业或组织而言，吐故纳新，不断吸收适应战略要求的人进入，不断淘汰不适应企业或组织战略要求的人，是企业或组织人力资本增值的必然选择。因此，人力资本管理，是要定期对人力资本实现者进行价值的战略性评估，以确保企业或组织人力资本的不断增值。

在大中型企业组织中，人事管理、人力资源管理和人力资本管理是并存的，但又有各自不同的功能定位，其业务模式也不同。

1．人事辅助价值管理的基本模式

从广义而言，人事管理在实践中贯穿于每一个管理者的日常管理行为中，如对下属工作任务的安排，日常工作中的人员调配，人员考勤、出差审批等。从狭义而言，人事管理是指人力资源部门的员工档案管理、入职离职调配手续办理、按有关政策进行工资调整、工资发放管理等。

2．人力资源开发价值管理的基本模式

一般而言，人力资源管理立足于两个基点：一是人力资源开发与管理的实践，一定要有利于形成企业或组织的核心能力，要依据企业或组织核心能力的要求对人力资源进行系统整合与管理。人力资源系统整合与管理的一般模式如图3-6所示。

二是要在对人性的深刻理解及人才价值本位的基础之上，为员工成长和发展提供多种职业发展通道。即基于企业核心能力和员工核心专长与技能构建分层分类的人力资源开发与管理体系。

分层分类的人力资源开发与管理模型，将企业或组织中的职位按工作性质、任职所需知识、技能、经验要求进行分类，形成职类、职种，形成或不断提升企业或组织各业务系统的核心能力，最终形成企业或组织整体的核心竞争力。基于职位的职类职种划分，为员工职业发展开辟多种晋升通道，解决员工在企业或组织中的职业发展问题。同时，建立职类或职种的任职素质模型，为员工选择或调整职业发展通道提供指导和评价依据。

人力资源的有效配置有赖于企业或组织分层分类的职业发展通道的建立。员工选择职业发展通道则有赖于企业或组织按照未来发展战略的要求，建立基于职类、职种的任职资格标准和素质模型，这是企业进行人力资源有效配置和培育核心能力的基础。

从人力资源管理实践来看，只有建立在上述人力资源管理模式的基础上才谈得上有真正意义的人力资源开发与管理。缺少其中的任何一个环节，企业或组织中的人员管理就难以从纯粹的人事管理走向全面的人力资源开发与管理。

3．人力资本运营价值管理的基本模式

人力资本管理包括两个层面：一是对企业或组织中人的战略投资管理，是企业或组织董事会或所有者的管理职责与权限。一般而言，上市公司或股份制公司，在董事会下应设立财经委员会或薪酬委员会，负责人力资源投资开发等相关事宜。二是对人力资本的经营管理，也就是核心人才人力资源的资本化管理，包括企业文化和股权分配管理。

如华为在开创初期，注意了以劳动为本的产权结构，团结一切员工，形成一个利益共同体。在企业走向规模经营的时候，十分注重解决按劳分配与按资分配的关系，形成新老员工共同奋斗的新景象。即使老员工不会松懈斗志，又使新员工心态平衡，使人才源源不断地拥入。80%的员工在企业持股，增强了企业的自洁力，再加上以薪养廉，企业有了十分活泼、自我约束能力十分强的运行控制机制。对于非资源型高科技企业，员工持股对稳定、避免信息资产流失，有很大意义。

4．系统战略价值的三个层次与两个转型升级

人事管理、人力资源管理和人力资本管理三者在概念上是有区别的。但是，在企业或组织对人的管理实践中，三者又不能截然分开，在企业或组织演变和发展的过程中，三者经常交织在一起，人力资源管理和人力资本管理过程中存在着大量的人事管理事务；人事管理过程中，又自觉或不自觉地贯彻着人力资源管理和人力资本管理的基本思想。只不过是在国家宏观经济管理体制不同的情况下，企业或组织在不同的发展阶段三者的特征突显程度不同而已。在国家计划管理体制下的企业或组织中主要实行的是人事管理，人力资源管理也只在政府层面存在，人力资本管理则受到抑制或否定；但随着市场经济管理体制的健全和发展，各种所有制企业或组织并存，企业或组织中对人的管理随着企业规模和成长阶段不同，从人事管理模式到人力资源管理模式和人力资本管理模式的演变将成为必然趋势。因此，这种管理模式的阶段性转型升级，反映的是人力资源管理系统的升级换代和人力资源战略价值的变化。

人力资源管理系统的战略价值，主要看系统对于组织发展战略和员工个人职业发展所发挥的作用，看系统将个人能力转化为组织能力的能力。将企业所需的各类优秀人才吸引过来，并将这些优秀人才的个人能力转化为组织能力的功能越强，其系统的战略价值就越大；反之则越小。人事管理、人力资源管理和人力资本管理之间存在包含关系，人力资本管理系统一般而言包含人力资源管理系统和人事管理系统的功能；人力资源管理系统包含人事管理系统；但人事管理系统却没有人力资源管理系统和人力资本管理系统的功能。

（1）人事辅助价值管理系统，一般而言只涉及关于人的事务性的工作，如员工人数统计、员工档案管理、员工招聘管理、员工劳动合同管理、员工的定薪管理、员工考勤管理、员工社保手续办理以及人事任免公示等事务性工作的处理。而这些事务往往只有少数几个老板身边的人参与，多数工作处于保密状态。

（2）人力资源开发价值管理系统，具有一定的战略性，它除了包含人事管理系统的全部功能外，更重要的是它具备了人力资源规划、绩效管理、薪酬管理、培训开发等具有战略意义的系统功能。系统将企业各级管理者及员工都纳入人力资源的管理活动之中，初步具有人力资源管理的四大机制，具备产生牵引力、推动力、约束力和压力的功能，使人力资源管理符合企业经营战略的需要。

（3）人力资本运营价值管理系统，具有很强的战略性，它是在人力资源管理系统基础上，将企业文化等纳入人力资本管理系统，强化对核心人才的战略管理。尤其强调对核心人才的挖掘、培养、长期的全面认可激励，重点强化核心人才对企业的文化认同、归属感、忠诚度。通过人力资本管理系统，为企业打造一支忠诚于企业，具有过硬的职业能力，特别能战斗的干部队伍和专业化人才队伍。

评价一个企业人力资源管理水平，从它的系统所处的发展阶段可以作出初步的判断。当一个企业拥有人事管理系统，意味着这个企业的管理开始走向正轨，开始依法管理员工，开始建章立制；当企业拥有人力资源管理系统时，意味着企业的人力资源管理开始走向专业化和职业化，开始注重人力资源的配置效能，追求人与岗位的匹配度；当企业拥有人力资本管理系统时，意味着企业开始确立人才自信、企业高度信任员工，员工用创造力和忠诚度回报企业。因此，人力资源管理系统需要不断演变，才能促进企业的持续健康成长。