ERP实施中的用户有效参与——头脑风暴会议的作用

潘绵臻(浙江工商大学)

毛基业(中国人民大学)

摘 要：为了探讨ERP实施情境下的用户有效参与问题，采用探索性案例设计及扎根理论取向的数据分析方法，构建了一个促进用户有效参与的理论模型。研究结果显示，头脑风暴会议可作为ERP实施过程中促进用户有效参与的方式，并对用户有效参与有积极的影响。

关键词：ERP实施 用户参与 头脑风暴^注1

近年来，我国有越来越多的企业在实施企业资源规划(ERP)系统。2006—2008年间，对中国制造行业而言，ERP市场的平均增长率为22.1%^［1］。可是，企业ERP实施成功率却很低。根据张喆等^［2］估计，中国的ERP实施成功率在10%左右。因此，实践者和研究者一直都在寻找提高ERP实施成功率的关键因素。此外，用户参与一直被认为是影响信息系统成功的一个重要因素^{［3］～［6］}，但目前在ERP实施文献中，用户参与问题尚未引起足够重视。尽管现有文献强调了实施团队对ERP实施成功的重要性，但却并没有与传统的用户参与方面的文献相联系，也缺乏关于用户如何有效参与的研究。为弥补这一研究缺口，本文将探讨ERP实施中用户有效参与问题，以定性方法研究ERP实施情境中的用户有效参与，采用探索性案例设计及扎根理论取向的数据分析方法，构建一个促进用户有效参与的理论模型。

一、用户参与和分析框架

(一)ERP实施中的用户参与

目前，在ERP实施研究文献中，尚缺乏关于用户参与问题的研究^［5］。我们使用ERP，enterprise resource planning，enterprise system，以及user involvement，user participation，user engagement这2组关键词在电子数据库ProQuest和EBSCO中分别进行配对检索，发现仅有3篇文章专门研究ERP实施中的用户参与问题，即文末的参考文献［7］，［8］和［10］。^注2

Kanungo等^［7］和Bagchi等^［8］在ERP实施情境中复制了Hartwick等^［9］的研究模型。Kawalek等^［10］展示了在一个跨国公司的ERP实施中应考虑到各分公司本地化需求的重要性，作者指出应该让最终用户参与到ERP实施过程中，提出本地化的需求。

根据我们对ERP实施领域文献的掌握^［11］注3，在以下两类文献中也包括ERP实施中关于用户参与问题的研究(尽管不是专门研究)：探讨对ERP实施中成功关键因素的研究文献，以及ERP实施中客户方实施团队的研究文献。

在关于ERP成功实施的文献中，用户参与并不常被列为成功关键因素，例如，在王云峰等^［12］检索的45篇关于ERP实施成功关键因素的英文文献中，用户参与的出现频次仅为2次，列所有成功关键因素的第20位；而在他们检索的中文文献中，用户参与的出现频次为零。尽管用户参与作为成功关键因素的出现频次较低，但这并不意味着用户参与不重要，因为在验证成功关键因素的文献中，作者选择哪些因素来验证或多或少有些主观。在ERP实施成功关键因素研究中，并没有一个统一的理论框架^［13］来指导研究者选择哪些因素，因此，用户参与这一关键因素也许在ERP实施领域的研究中被忽视了。

在最近的ERP实施研究文献中，用户方实施团队的重要性得到了越来越多的关注。在ERP实施研究中对项目组重要性的强调实质是传统上的用户参与问题。这类研究涉及以下主题：一是客户方ERP实施项目组在吸收ERP知识方面发挥的重要作用^［13］；二是吸收何种类型的ERP知识，包括软件功能、集成性思想或项目管理方法^［14］；三是哪些因素影响客户方团队对ERP相关知识的吸收，如用户和顾问的个体特征、双方的关系^［14］，以及客户方团队内部成员之间的关系，及该团队与企业内其他业务人员的关系^［15］。

通过对ERP实施中关于用户参与研究的回顾，可以得出结论：用户参与这一传统上信息系统实施中的重要问题在ERP实施研究中并没能引起充分重视。现有的相关研究很有限，它们或者复制传统的因素模型^{［7］， ［10］}，或者强调用户方实施团队的重要性^［13］，尤其是在知识转移(向顾问学习)方面的重要性^［14］，但缺乏对在ERP实施过程中如何促进用户有效参与的研究。

(二)分析框架

Markus等^［5］认为，传统的用户参与研究回答了“用户参与在多大程度以及在什么条件下影响系统成功?”两位作者认为在ERP实施的新情境中，用户参与理论需要回答以下方面：行为人(包括变革推动者，如开发人员以及用户)；变革推动者所设计的推动其他人参与的活动；结果变量；这些活动与结果之间的关系(见图1)。

图1 分析框架

传统的用户参与文献较少涉及如何管理用户参与。Markus等^［5］引入变革推动者这一角色，传统上假设这一角色由开发人员承担，但Markus等暗示这一角色也可能由企业内部管理者担当，但管理者作为变革推动者如何促进用户参与仍缺乏经验性研究，本文将展示高层管理者如何作为变革推动者发挥作用。在Markus等^［5］的概念框架中，参与问题至少涉及两类角色：参与人(通常是指用户)和变革推动者。对不同角色而言，参与意味着不同的含义：从用户的角度出发，即参与系统开发或实施中的哪些活动，对每类活动的参与深度；从变革推动者的角度出发，即采用怎样的方法促进用户参与。

本文采用用户参与有效性作为被解释变量，进一步探索ERP实施情境中用户有效参与的含义，主要在Markus等^［5］对系统开发和实施中参与人与变革推动者两类角色划分的基础上，探讨变革推动者怎样通过头脑风暴会议促进用户有效参与，以及头脑风暴对用户有效参与有怎样的影响。需要特别说明的是，尽管采用文末参考文献［5］作为分析框架，但本文并不是进行理论验证，文末参考文献［5］提出的是一组有待探讨的问题和较宽泛的分析视角，并不是可供直接验证的研究假设，因此，本文希望通过对本案例的研究来细化和扩展该分析框架。

二、研究方法

本文采用定性研究方法，从研究设计层面来说，属于探索性案例研究。这是在没有任何理论假设的前提下进行案例调研，然后通过归纳分析，对该案例现象进行解释，并依此探索性地构建新理论^［16］。从数据分析方法层面而言，本文采用扎根理论取向的数据分析方法^［17］。为什么采用定性研究方法?因为定性研究方法正被越来越多的国内研究者和顶级期刊所接受^［16］。更重要的是，定性研究适合本文所研究的问题，定性研究适合回答“如何”和“是什么”这类研究问题^{［17］，［18］}。另外，目前文献中缺乏ERP实施情境中的有效参与理论^［5］，当理论尚未成熟，经验研究(empirical research)^［19］注4处于积累阶段时，这类研究问题适合采用定性方法^［20］。

(一)研究情境

K公司是一家卫浴行业的跨国公司，总部位于美国，在中国制造全线的卫浴产品，其中国总部位于上海，并在北京、佛山、南昌等多个城市设有生产工厂。继美国总部与亚太区其他国家成功实施SAP之后，K公司决定在中国推广SAP系统^注5。本文主要关注的是K公司上海工厂(以下简称“K工厂”)的SAP实施。2006年2月，K工厂SAP项目正式启动，确定实施五个模块，分别是销售与分销(SD)(仅用其中的下订单功能)、物流管理(LO)、物料管理(MM)、生产计划(PP)和财务与控制(FI/CO)。K工厂的SAP项目涉及三方参与者：模块领导组(由K公司中国总部的MIS人员组成)、内部顾问组(由K公司内部有实施SAP经验的美国总部和亚太区的人员组成，在项目实施中期，在上海新招募了部分有SAP实施经验的顾问)和K工厂ERP执行组(由执行委员会，以及直接参加SAP实施的用户组成)。

在SAP实施过程中，主要是关键用户与内部顾问进行相互沟通，完成系统实施的具体工作。本文所关注的主要是关键用户。在K工厂，关键用户包括他们自己所指的两部分人：一部分是“superuser”，即全程参与整个项目实施过程的人员；另一部分是“key user”，这部分人的任务主要是在上线准备期负责培训本部门各岗位的操作人员，对前期的活动参与相对较少。这两部分用户在头脑风暴过程中的角色类似，都要讲述自己对SAP的理解。另外，K工厂负责运营的副总经理Steven身份比较特别，他既是SAP项目的负责人，同时也是关键用户。在本文后面的部分，在不造成与不直接参加SAP实施的其他用户(或最终用户)相混淆的情况下，直接称“关键用户”为“用户”，“内部顾问”为“顾问”。

2006年，用户和顾问就未来业务流程进行沟通，顾问将K公司SAP系统中的标准流程给用户演示，用户向顾问反映K工厂的业务运作现状。2006年年底至2007年8月份，K工厂共进行了四次系统测试。2007年年初做完第二次系统测试之后，K工厂的SAP项目遇到了困难，测试结果令用户失望，用户对前期的巨大工作负担产生了抱怨，对SAP系统及实施工作产生了抵触情绪，与顾问的关系高度紧张。头脑风暴会议正是产生在这样的背景之下。所有访谈对象都表示，头脑风暴会议是K工厂的SAP项目走出前期困境的转折点。在头脑风暴会议之后的两次测试中，用户与顾问配合良好，测试工作进行得较为顺利。2007年10月，K工厂的SAP系统正式上线。

在我们访谈时(2008年1月)，K工厂的SAP系统已成功运行3个月，其间用户及内部其他业务人员不断解决系统运行中出现的问题，尽管仍有问题有待解决，但工厂的整个业务流程都已能通过SAP来实现。能通过SAP系统下订单，安排生产计划，形成物料需求计划，产品完工后现场支撑系统自动将数据采集进SAP系统，最终成功出货。通过SAP实现了对物流、资金流和信息流集成管理，达到了系统实施的预期目标。

(二)案例选择依据

本文选择K工厂作为研究对象，是依据理论抽样原则，这是一个极端案例^［18］，非常适合用于说明在ERP实施过程中用户有效参与的重要性，以及如何促进用户有效参与。作为ERP推广项目，美国总部派出了有实施经验的内部顾问，K工厂的业务流程与美国总部的业务流程非常相近，从而有已在总部成功实施的标准流程可供借鉴。据K工厂的运营副总Steven介绍，“60%～70%的标准流程拿到上海工厂也是适用的”。感觉上，这样一个推广项目的实施难度不大，但2007年4月份做完第二次系统测试之后，K工厂的SAP项目还是遇到了困难，在经历了头脑风暴会议之后，SAP项目得以在通往成功的道路上前进。因此，我们希望通过对一个看似实施难度不大的项目遭遇挫折，之后又重新走向成功的案例分析来展示在ERP实施中，如何通过头脑风暴会议推动用户有效参与，以及头脑风暴会议对用户有效参与有怎样的影响。

(三)数据收集

本研究主要通过以下三种方式收集数据。

(1)深度访谈。这是本研究中采用的最主要的数据收集方法。2008年1月，作者对K工厂主管运营的副总经理和用户进行了正式访谈。整体的访谈结构分为三个部分：1)问访谈对象的一些个人信息，如在参加实施项目前，在该企业工作了多长时间?以往有没有参加过ERP或其他信息化项目实施?在实施过程中负责哪个模块？是否有多个用户参与该模块实施？如果是，相互间如何分工?等等。2)引导访谈对象介绍自己在SAP实施过程中的每一个阶段所参与的工作，以及如何与顾问、与其他用户(或高层管理者)进行互动，最终构建出该访谈对象在实施过程中完整活动的故事线。3)问用户一些个人反思与阐释性的问题，如在SAP实施过程中，用户发挥哪些作用?在SAP实施过程中，用户需要学习哪些内容?哪些因素可能影响用户发挥其职能?等等。虽然这些反思性问题看似需要高认知能力，但在访谈过程中，我们发现访谈对象乐于回答这些问题，而且谈得较为深入。我们认为这是因为用户通过参加SAP实施过程确实有较深刻的体验，有充分的能力作为信息提供者。在访谈过程中，我们尽量不打断访谈对象的回答，使其根据自己的思路自由畅谈。尽管我们事先准备了一份访谈提纲，但也根据访谈对象对本企业的实施过程的报告调整访谈提纲。在访谈中，项目组共有三位成员，其中一位负责按计划提出所有问题，另两位根据访谈对象的回答即兴地问一些问题，以保证每次访谈都可能有意料之外的新发现。对正式访谈全过程都进行了录音，访谈结束后，请三位管理科学与工程专业的硕士生将音频文件转录为文字稿，再由笔者根据原始访谈录音进行逐字逐句的重新校对，以保证转录文档能忠实地反映访谈原貌。最终所整理出的访谈文字稿累计达9万字。

除了正式访谈，笔者还对访谈对象进行了非正式访谈，即通过日常交流(在吃饭过程中、在车上等场所)了解实施中的一些细节，尽管这些非正式访谈对我们深入了解研究情境很有帮助，甚至能了解到一些在正式访谈中很难获得的信息，但数据分析仍以正式访谈数据为主，非正式访谈所得信息只是作为补充，帮助我们理解正式访谈中所获信息的背景。本文中的所有引用都源自正式访谈数据。

(2)观察。在访谈前，K工厂的副总经理首先领着笔者参观了生产车间，了解产品的生产过程。然后，笔者参加了K工厂的SAP晨会，通过该会议，K工厂的SAP用户汇报前一天的SAP运行情况，以及所产生的问题，并由主要负责人对出现的问题作出决策，该会议也是用户之间进行跨模块、跨部门沟通的主要场所。通过参加该会议，笔者了解了用户间如何进行跨模块协调，以及所涉及的主要业务过程。

(3)文档材料。在进入访谈现场前，我们收集了有关K公司SAP实施项目背景的文案材料；浏览了K公司中国总部的网站，了解公司概况和该公司对SAP实施项目的介绍；通过网络搜索引擎(如google.com)和CNKI的报刊数据库了解有关K工厂实施前后的公开报道。

(四)数据分析

本研究采用归纳式取向，以主题编码的方式进行数据分析^{［21］，［22］}。基本编码过程是从原始访谈数据到开放式代码，在此基础上归纳出一阶概念，再由一阶概念归纳二阶概念，然后，用汇总性概念对二阶概念进行逻辑分组，为构建理论框架奠定基础。最终，对汇总性概念之间的关系加以阐释，形成本研究的理论模型。具体来说，在进行数据分析时，我们遵循以下四个步骤。

步骤1：开放式编码。反复阅读初始访谈材料，以从整体上把握每个访谈对象所表达的意思。然后开始对访谈材料进行编码。对访谈材料进行逐句编码，主要使用访谈者自己的词汇来标识每个句子的含义。这一阶段的编码类似于Strauss等^［21］的“开放式编码”。在开放式编码过程中，保持尽可能高的开放心态，尽量以访谈对象自己的视角理解本地的具体情境，尽可能低地掺入我们自己头脑中关于用户在ERP实施过程中应做什么的已有判断，以避免将文献中或我们个人头脑中的概念框架强加到访谈数据上。另外，在编码过程中，除了给每个句子一个或多个标识，也会适时地记录下在编码过程中的一些突发性感受，对概念间可能关系的推断，我们称这些为“分析注记”，这些注记都是临时性的，注记中的内容需经受后续数据的检验，或者被进一步确认，或者被否定。

步骤2：归纳一阶概念。再次阅读每篇访谈材料，每次都标上相似和不同的句子和段落，以发现相互间的相似处和不同处。对不同访谈对象的不同词汇或相似词汇进行反复比较以发现概念模式^［21］。通过这些比较，归纳出了“一阶概念”^［22］，一阶概念仍旧主要使用访谈者自己的词汇。

步骤3：归纳二阶概念。在归纳一阶概念的过程中，也在寻找不同一阶概念间的关系。在对一阶概念进行反复比较的过程中，借助于ERP实施和用户参与领域的文献对一阶概念间的潜在关联性进行阐释，这些关联性有助于将一阶概念分成不同的组，我们根据以往的文献对每个组给予一个标识，称其为“二阶概念”，这些二阶概念是研究者归纳出的较为抽象的概念^［22］。例如，“接受SAP”、“建立成功实施的信心”和“认为SAP重要”这三个一阶概念似乎都与用户的心理及情感相关，我们认为用Barki等^{［23］，［24］}的“用户心理投入”(一种心理状态)这一概念概括它们最为合适。由于它们所表达的是一种积极的心理状态，所以用“高心理投入”这个二阶概念来概括。

步骤4：汇总性概念与构建模型。根据用户与变革推动者这两类角色及时间顺序将二阶概念概括为汇总性概念。“用户抵触”和“关系紧张”发生在头脑风暴会议之前，体现了“项目遭遇困境”。“用户深度参与”、“高层领导推动”和“顾问支持”都是指不同参与者在头脑风暴会议中的行为。根据用户和变革推动者两类角色区分，我们分别用汇总性概念“头脑风暴中的用户行为”和“变革推动者的行为”来标识。“用户高心理投入”和“用户主动性参与行为”指用户在头脑风暴会议之后关于SAP实施方面的心理状态与行为，这两者与文献中的“用户心理投入”与“用户参与行为”相对应。因此，将“用户高心理投入”和“用户主动性参与行为”用汇总性概念“用户有效参与”来标识。本文所涉及的一阶概念、二阶概念及汇总性概念见图2。最后，对汇总性概念之间的关系加以阐释，形成一个完整的故事线，这一工作类似于Strauss等^［21］的“选择性编码”。对各个汇总性概念加以联系，最终形成一个理论模型，将在下文具体解释。

图2 概念层次图

三、研究发现

(一)头脑风暴会议的背景与概况

K工厂的头脑风暴会议产生于SAP项目遭遇困境的背景之下。经过2006年年底至2007年年初的前两次系统测试之后，用户对SAP系统产生了抵触。

(1)因工作量增加而不满。在K工厂SAP实施过程中，前期很大一部分工作就是收集和确认主数据。比如，对于物料与产品主数据而言，用户需要确认哪些产品还在生产；哪些产品已经过时，不再生产；哪些物料需要采购，哪些物料已经不需要采购。因为用户本身都有本职工作要做^注6，SAP实施这部分工作是正常工作之外的负担，这样，用户感觉“很烦”，“工作量特别大，干不下去”。

(2)因测试结果不佳而不满。2007年1月份做系统测试时，测试结果很差，常常不能完整地执行一个事务，系统总是给出出错提示信息。测试结果之所以差，跟主数据不准确密切相关，比如物料清单(BOM)不准确，系统就无法准确地倒扣物料和计算成本。用户似乎将测试结果不佳的原因更多地归结为顾问的能力不足和系统本身不完善，从而对成功实施SAP缺乏信心。

(3)因系统的复杂性而畏惧。因为ERP本身是一个复杂的集成式信息系统，SAP比企业内现有的部门级信息系统的操作复杂程度高出许多，这样用户对SAP存在一定程度的畏惧，从而不愿接受新系统。比如，负责物料管理模块的用户回忆道，当初他在看完顾问演示在SAP中怎么创建供应商，怎么维护采购信息以及怎么建采购单时，感觉比以前复杂了许多，觉得上SAP不仅不能减少工作量，相反却可能增加工作量。这位用户当时的感受是“有种怕的感觉”，“这样上班太累”。这样的心理感受也使用户对SAP系统产生抵触情绪。

顾问发现K工厂的用户没有认真确认和核对主数据，他们对用户的工作态度感到不满。同时，顾问感受到了K工厂的员工对他们的不断抱怨，双方的关系日趋紧张。随后，顾问向K工厂的总经理及K公司中国总部的MIS人员投诉了参与SAP实施项目的用户，这样，顾问和用户间的矛盾公开化，这使得SAP实施项目陷入困境。K工厂的SAP项目负责人感觉那段时间是整个项目中最艰难的时期。

在这样的背景下，K工厂的高管层决定召开一系列头脑风暴会议，其目的是让用户接受SAP，同时也希望借助头脑风暴会议改善与顾问的关系。K工厂的高管层将这次头脑风暴会议的主题确定为“我如何理解SAP”，让所有参与SAP实施的用户讲述自己在SAP实施过程中所学到的知识，并要求K工厂的所有管理人员及行政岗位人员也参与进来。头脑风暴会议的概况见表1。在整个头脑风暴中，角色分为“报告人”和“听众”两个部分：报告人为各个模块直接参加SAP实施的用户(关键用户)，他通过事先准备，将自己在实施中的心得体会和遇到的困难报告给听众；听众包括高层领导、其他用户和顾问。K工厂的头脑风暴会议的特点是，关键用户是整个会议的主角，高层领导全程参与，最终用户也参与其中，同时顾问给予一定的支持。

表1头脑风暴会议概况

(二)头脑风暴中的用户行为

在整个头脑风暴过程中，参与SAP实施的用户是主角，他们深度参与了头脑风暴会议。“用户深度参与”这个二阶概念所对应的一阶概念包括：直接参与SAP实施的用户(关键用户)主讲，演讲前充分准备，回答听众提出的问题，以及初步了解其他模块。每个一阶概念及其所对应的原始数据示例见表2。

表2用户深度参与头脑风暴(二阶概念)

续前表

每天由一名参加SAP实施的用户主讲他自己对所接触模块(子模块)的理解，以便让没有直接参加SAP实施和其他模块的用户理解自己所做的工作。为了给别人讲明白，而且总经理也坐在下面听，用户事先就得做很详细的准备。自己有不明白的地方就要去向顾问请教，或向懂得SAP的朋友寻求帮助，以及上网查找相关资料。因此，准备演讲内容的过程促使用户去深入地学习和理解ERP系统。

在演讲过程中，用户陈述完自己的演讲内容后，下面的听众开始自由提问，用户再逐个加以回答。而回答问题的过程促使用户进行深入反思，发现自己理解不到位之处，或系统与业务不匹配之处。例如，负责生成库存报表的用户给大家讲完怎么生成报表后，生产部的人员就提出现在的库存报表并不能够反映大家日常工作中所关心的更细节的信息，这位最终用户接着就提出自己希望看到哪些信息(如特殊产品的出库量、入库量)。这样的情景有助于用户发现系统不能满足本地化需求或与业务不匹配之处。部分讲的内容比较多或被问的问题比较多的用户，很可能被总经理安排第二天继续讲，这使得他回去做进一步准备，以及进一步搜寻相关信息，以回答别人所提出的问题。

通过头脑风暴会议，用户除了加深了对本模块内容的理解之外，同时通过听其他用户及顾问的讲解，也对其他模块有了初步的了解，尽管在头脑风暴会议过程中用户的主要关注点在本模块上，具体例子见表2中引文2—4a和2—4b。

用户在头脑风暴过程中的活动包括：准备演讲内容，向别人咨询；演讲及回答听众提出的问题，对于回答不上来的问题，回去进一步查资料或找人咨询；听其他用户讲相关模块的内容。这一过程迅速提升了用户对SAP的理解，正如物流部的用户Tommy所说，“我觉得这一段就是成长得蛮快的”。

(三)头脑风暴中变革推动者的行为

1.高层领导推动

K工厂的高层领导对头脑风暴会议给予了高度的推动。“高层领导推动”这个二阶概念所对应的一阶概念包括：高层发起、投身整个头脑风暴过程以及激励表现出众者。每个一阶概念及其所对应的原始数据示例见表3。

表3高层领导推动(二阶概念)

头脑风暴由K工厂总经理杨总最先倡议，主管运营的副总经理(即K工厂的SAP项目负责人)负责具体组织实施，并且在整个头脑风暴会议过程中，总经理和副总经理参加了每天的头脑风暴会议。总经理也不断给演讲的用户提问题，这就激发了用户对头脑风暴会议的重视程度。因为总经理在听，如果讲不清楚，或回答不上来总经理的问题，那必定给领导留下不好的印象，这样，所有用户对头脑风暴会议也会非常重视，物流部的用户Tommy评论道，“他(杨总)每天都在听，很多问题都是他在问，所以大家也很紧张”。另一方面，高层领导还对在头脑风暴中表现出色的用户加以激励。比如，财务部的用户Cade因为在演讲过程中表现得非常出色，大家都认为他准备得很充分，讲得很好。Cade因此而被高管层任命为整个FI/CO模块的负责人，以至于后来成为“三人决策小组”^注7中的一员。高管层在头脑风暴过程中的种种努力都激发了用户学习和理解SAP的积极性，也使得用户在学习和理解SAP的过程中降低了对系统的畏惧。另外，高层领导在头脑风暴中的积极参与也向K工厂的所有员工传递这样的信号：我们高管层对实施SAP的信念是坚定的，实施SAP势在必行。高管层对实施SAP的坚定信念迫使用户去接受系统，正如运营副总经理Steven所评论的：“然后通过头脑风暴的办法，让大家去接受、去理解，因为SAP肯定要上，不可能不上。……管理层的重视是很要紧的，否则你永远在挑错。后来形势马上就转了，我们是最积极的。我们工作很积极，他们(员工)就积极了。”

2.顾问支持

头脑风暴会议也邀请了内部顾问参与，参加头脑风暴会议的顾问同时给予一些实质性的帮助。“顾问支持”这个二阶概念所对应的一阶概念，及一阶概念所对应的原始数据示例见表4。一方面，顾问现场解答一些用户所提出的问题或给出建议，帮助用户更好地理解系统(见表4中引文4—1a和4—1b)。另一方面，顾问就某个专题进行深入讲解，如物流管理模块的顾问曾作过在SAP系统中如何控制库存的专题报告(见表4中引文4—2a和4—2b)。

表4顾问支持(二阶概念)

(四)头脑风暴的成效

1.用户高心理投入

头脑风暴会议持续了一个月的时间，我们所访谈的主管运营的副总经理及四位主要关键用户都反映头脑风暴会议带来了巨大的积极影响，我们将这种积极影响阐释为头脑风暴会议促进了用户对SAP实施的有效参与。用户的有效参与首先是用户对SAP实施的心理投入程度提高。“用户高心理投入”这个二阶概念所对应的一阶概念包括：接受SAP、确立信心以及认为SAP重要，每个一阶概念所对应的原始数据示例见表5。

表5用户高心理投入(二阶概念)

续前表

(1)开始接受SAP及实施SAP带来的业务上的变化。头脑风暴会议之后，参与SAP实施的用户都表示愿意“用开放的心态去接受SAP所带来的变化”。另一方面，通过头脑风暴会议，用户逐步了解了系统，也开始理解和接受系统本身所存在的不足或与现有业务处理方式的不匹配之处，相应地，愿意为弥补系统的不匹配而付出额外工作，用户自己将这解释为“要有一个好的心态”，“实施系统关键还是要靠人”。

(2)逐步建立了成功实施SAP系统的信心。比如，物料管理模块用户Rex提到，在测试初期，大家存在畏难情绪，有怕的感觉，而在头脑风暴会议过程中，物料管理模块被批评得最多的就是物料主数据不准确，通过内部人员的批评和顾问的解释，用户知道了问题所在以及如何解决，这样就感觉到原来实施系统不是那么困难，相信只要努力还是能够克服这些困难的，这使得用户对成功实施SAP的自信心得到增强。财务部的用户Cade认为，头脑风暴的一个重要作用在于提升用户自信心，从而有热情去为实施SAP而付出。

(3)逐渐体会到实施SAP所带来的收益。用户开始认识到SAP给个人和组织带来的潜在收益，从而觉得实施SAP确实有必要，对组织很重要。通过参加头脑风暴会议，在后续的测试过程中用户逐渐能体会到实施ERP系统所能带来的收益，如提高个体工作效率、提高库存周转率、降低运营成本、提高交货准时率和客户满意度等。

2.主动性参与行为

头脑风暴带来的另一方面的积极影响是主动的用户参与行为。“用户主动性参与行为”这个二阶概念所对应的一阶概念包括：主动关注SAP实施、与顾问共同解决问题、增加模块间沟通与协调。每个一阶概念及其所对应的原始数据示例见表6。

(1)主动关注SAP实施。在头脑风暴会议前，用户的角色更多是被动的，实施中的各项工作主要由顾问来安排。通过头脑风暴会议，用户加深了对SAP系统的理解，清楚了软件的功能，知道了以前在测试的过程中问题出在什么地方。在头脑风暴会议后，用户对所承担的项目工作的积极程度提高，比如，主动加班将物料与产品主数据及物料清单(BOM)重新检查了一遍，这些工作为SAP在10月份成功上线奠定了基础。另外，在“十一”假期期间，所有参与SAP实施的用户轮休，只休息一天，其余时间都在工厂为SAP上线做准备。

表6用户主动性参与行为(二阶概念)

(2)与顾问共同解决问题。在头脑风暴及随后的测试中，用户发现一些SAP系统并不能完全满足个性化需求，用户主动联系K公司总部的顾问，提出更改系统配置的要求，或寻求折中方案。由于头脑风暴会议发生在项目中期，系统的主体框架已经配置好，再进行大范围的系统配置调整代价相对较高。此时，针对项目实施过程中发现的问题，更多地采取了折中的补救措施，使系统和业务处理方式互相适应。比如，负责订单录入和出货的用户提到，在建订单时，对于出口美国的产品除了收订货费，还要收一些其他费用，比如包装物的费用，这些包装物的费用不是同订货费一起算的，要单独列示。在现有的系统配置中没有设一个文本域让用户录入这些包装物费用，经用户与顾问沟通后，顾问增加了一个文本域供录入所要收的包装物费用，但这与用户的期望又有些差距。因为系统并不能根据包装物的数量自动给出总的费用，而是用户要将包装物的费用自己手工计算出来输进去。诸如此类问题的解决方式是顾问尽量满足本地化需求，而用户也在逐渐调整自己的期望和业务处理方式以适应系统，共同解决系统与现有业务中的不匹配问题。

(3)增加模块间沟通与协调。SAP是一个集成的信息系统，各模块间存在高度的相互关联性，一个流程的顺畅运行要求多个模块的密切协作，这就要求用户对本模块外的其他模块有一定程度的理解。在头脑风暴会议期间，K工厂SAP项目组初步形成了跨模块的交流方式，从而使得知识在不同模块间转移更为顺畅，这样有助于用户共同解决实施过程中出现的问题。在2007年7月份，K工厂的用户方成立了“三人决策小组”强化跨模块的沟通与协调。而且在每天早晨都要召开一个关于SAP实施进展的讨论会，来自不同模块的负责人提出遇到的问题，通过跨模块交流，将问题汇总，并探讨问题产生的原因，最终由三人决策小组作出决策，形成问题的解决方案。除了正式的跨模块沟通，用户之间的非正式沟通也在增加。这表明用户通过有效参与SAP实施，实现了对系统的吸收。

四、讨论

(一)理论模型

总结我们对K工厂的头脑风暴会议的分析，归纳出一个初步理论模型(见图3)，该模型细化和扩展了Markus等^［5］的分析框架。

图3 理论模型

本案例的分析显示，用户通过对头脑风暴会议的深度参与，认知发生了变化，增加了ERP系统方面的知识，进而带来了心理和行为变化，即对ERP系统和实施过程产生高心理投入，以及主动性参与行为，由此，提出以下命题：

命题1 用户参与头脑风暴会议的深度对他们在ERP实施中的心理投入程度有着正向影响。

命题2 用户参与头脑风暴会议的深度对他们在ERP实施中参与行为的主动性有着正向影响。

此外，从本案例中还发现，用户参与头脑风暴的深度受高层领导行为的影响，即高层领导对头脑风暴会议的倡导，积极投身整个过程中，以及适时地向用户提出问题，促使其深入反思。所有用户都提到，高层领导的推动促进了他们在头脑风暴会议中的积极参与。例如，物流部的用户Tommy评论道，“我觉得高层领导对你的促动是最大的。他如果什么都不问的话，你可能也做不下去了，你可能觉得这个项目是可有可无的。领导的关心对做项目的人是一种鼓动，使他们能往前面去做”。因此，提出以下命题：

命题3 高层领导对头脑风暴会议的推动对用户在头脑风暴中的参与深度有着正向影响。

在头脑风暴会议过程中，顾问也发挥了支持性作用，帮助解答问题和做一些专题讲座。财务部用户Cade提到，“PP的那个顾问……帮我们讲了BOM，讲了routine，是PP模块的东西，但这个东西呢，其实对财务是很有帮助的，因为财务的成本(计算)是建立在这个上面的”。因此，顾问的支持对用户在头脑风暴中的参与也存在积极影响。

命题4 顾问对头脑风暴会议的支持对用户在头脑风暴中的参与深度有着正向影响。

(二)研究启示

(1)头脑风暴会议是一种有效的用户参与手段。传统的用户参与方式假定变革推动者是技术人员^［5］，而本研究显示，企业内部人员(尤其是高层管理者)作为主要变革推动者更能促进用户的有效参与。首先，在技术人员主导的用户参与方式中，技术人员往往将自己的思维方式强加给用户，把用户引向对技术性细节的讨论^［25］。头脑风暴会议使用户的关注焦点发生转变，不再是顾问不断强调的技术性细节(如流程图、测试脚本和事务代码等)，转而更多地关注实施ERP系统给用户个人带来哪些影响，给个人的工作方式带来哪些改变，以及某个具体系统操作的实际业务含义，该动作可能受哪些部门的影响，进而对其他部门有哪些影响。其次，在语言方面，不同于以往的用户参与方式，用户在头脑风暴会议中所使用的不是技术人员的技术性术语^［26］，而是用日常业务用语来讲述自己对ERP系统的理解，从而使ERP系统与实际业务相结合。最后，在传统的用户参与方式下，用户常常是被动的^［27］，缺乏参与动机^［28］。头脑风暴会议能促使用户主动地参与，用户在头脑风暴会议中要面对高层领导的提问，其参与程度与个人利益息息相关，因而，用户有动机去深入理解ERP系统，从而主动地找顾问、找懂ERP的朋友去咨询，以及主动地去搜寻相关文档资料。总之，在传统的用户参与方式下，用户常常被技术人员视作信息提供者，处于边缘性、象征性地位^［26］；而头脑风暴会议使用户将系统与日常业务相联系，同时，用户也认识到对系统的理解程度与自己的利益密切相关，因而，用户深度地参与头脑风暴会议及后续的ERP实施工作。头脑风暴会议与传统用户参与方式的特征对比见表7。

表7本案例中的“头脑风暴”式用户参与和传统用户参与方式的比较

(2)头脑风暴会议对用户有效参与产生积极的影响。头脑风暴会议对用户参与的影响主要体现在以下两个方面：1)带来用户高心理投入；2)促使用户的参与行为更积极主动。这两个方面的影响总体上与Barki等^{［23］，［24］}对用户有效参与的定义相一致，但在本案例研究情境中，它们又有其特定的含义。

在本案例的ERP实施情境中，用户高心理投入包括更丰富的含义：1)用户认为系统重要，即“ERP能够给我的工作效率带来提高，并且也能提高组织的运营效率”；2)用户个人对使用ERP以及做好ERP实施工作的信心的判断，“我相信我能用好ERP系统，我也能完成ERP实施中大量烦琐的工作”；3)接受ERP，这里的接受ERP主要是指长期收益与短期收益的平衡，在短期，ERP可能未必使个人工作简化，反而更复杂了(如需要记两本账，工作成果不仅取决于自己，还受别人影响)，所以要能够接受短期的困难，即“虽然在实施过程中或刚上线时，ERP给我们增加了许多工作量，但从长远看，等大家都熟悉系统了，进入稳定期了，系统会给我们带来收益”。另一方面，态度是正视系统的不足，技术不能解决一切问题，最终的实施成功取决于用户如何理解与使用技术。

本案例中的用户参与行为与传统信息系统项目中用户参与行为最不同的一点在于，ERP实施中的用户不仅要与实施人员进行互动，而且用户之间也需要频繁进行互动。案例中，头脑风暴会议过程中的三人决策小组和每日晨会都体现了各模块间用户的沟通。这主要是由ERP的集成式特点决定的，ERP体现的是流程式运作方式，各模块高度集成，模块间的相互影响程度也较高^［29］。表8总结了本案例与传统用户有效参与含义的异同。

表8本案例与传统用户有效参与会议的比较

(三)实践启示

本文希望对高层管理者、参与ERP实施项目的用户和ERP顾问这三类实践者有所启示。

(1)对于企业高层管理者。企业高层管理者需要认识到，ERP实施涉及跨部门的集成，用户有可能因系统的复杂性及所带来的业务处理方式的变革而抵制系统，而真正能推动这一变革过程的只有本企业的高层管理者，所以在ERP实施过程中，高层管理者作为变革推动者的角色不可缺失，不可寄希望于顾问(不管是来自外部咨询公司，还是本集团总部)。本文为高层管理者提供了一种对ERP实施过程管理的策略——头脑风暴会议。通过头脑风暴会议，高层管理者可有效地推动用户学习和接受ERP系统。头脑风暴会议是一个沟通平台，它有助于促进用户在ERP实施过程中有效参与。

(2)对于参加ERP实施项目的用户。本文有助于他们理解什么是用户有效参与，以及如何有效参与。从行为角度来说，1)用户要重视在ERP实施过程中的学习与沟通，不仅要向顾问学习系统方面知识，更要与顾问就未来业务模式进行沟通；既要学习和理解新业务模式，也要积极提出本地化的业务需求；2)用户要扩展自己的业务视野，不仅要熟悉本部门的新业务模式，还要了解与本部门相关模块间的业务接口，做好与其他模块用户的沟通。从心理角度来说，1)用户应培养一种积极的心态，调整自己的期望，充分认识到ERP系统并不完美，系统与流程不匹配经常出现，需要在一定程度上接受系统中的不完美，ERP实施是一个系统与业务相互适应的过程。技术本身不能解决一切问题，能否充分发挥系统潜能也在于人如何应用技术；2)用户要对成功充满信心，相信通过大家的努力能够做好ERP实施工作，相信ERP系统能够给个人带来工作效率的提高，能够给组织带来收益。

(3)对于ERP顾问。顾问对参加ERP实施项目的用户应做好理念培训，让用户理解做好每一步工作的意义，尤其是前期基础数据收集这些基础工作。这些工作通常量大，需要很大的耐心，用户在做这些工作时很容易产生抵触情绪。因此，在前期，顾问需要给用户讲清楚做这些工作的意义，并说明如果做不好这些工作会有什么后果，切不可让用户毫无目的地去做。

(四)局限性及未来研究

本文也存在一定的局限性，下面在给出局限性的同时也提出未来进一步研究的方向。1)研究方法，本文是回顾式的研究，访谈数据可能因访谈对象的记忆不清晰而有所偏差。尽管我们通过多个报告人提供的信息进行相互印证，但建议未来的研究做一些实时观察。2)在本研究中，信息提供者相对较少，基本按每个模块一个(关键)用户的原则来选取访谈对象，在后续的研究中可以对模块中的其他用户进行访谈；另外，访谈对象中最好也包括顾问。3)K工厂的研究情境具有其特殊性，头脑风暴在其他情境下的适用性需要经受更多的经验证据的检验。4)本文所归纳的利用头脑风暴会议促进用户有效参与的理论模型是在ERP实施情境下构建用户参与的理论的初步探索。希望通过我们所归纳的初步的理论模型激发该领域内更多的研究，未来的研究有必要在其他研究场地中验证，或扩展本文所归纳的模型。

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