·第三节·适应环境，确定最优的领导方法组合
你戴有色眼镜了吗——感觉并不可靠
墨镜可以遮挡强光，但它同时带来一个副作用——我们所看到的世界是一个颜色被扭曲了的世界。然而，即使我们摘掉鼻梁上的墨镜，我们还会戴着一副“认知”墨镜——感知过滤。感知过滤深深地影响着我们对现实世界的认识。本节我们将讨论作为领导者，你的感知过滤怎样影响着你对商业环境的认识。
为什么了解这一点很重要？
如果不能正确认识所处的环境，你就不可能选择合适的领导模式。而你对环境的认识又深受你的感知过滤的影响。本章的目的就是帮助你认清并克服影响你准确认识环境的两种主要的感知过滤。首先我们看看感知过滤是如何影响你对环境的认识的，而这种认识进而又将如何影响你的领导能力。
⊙错觉的代价
对现实的认识产生错觉的现象很常见——代价往往是惨重的。
看图2.8三角形中的文字，写着什么？如果你跟大多数人一样，那么你看见的很可能是“A……bird……in……the……bush”。假若真是这样的话，再回过头去仔细看看。这次你会发现其实是“A……bird……in……the……the……bush”。
错觉往往会付出惨重的代价。法国国王路易十六和吉米·霍法为自己的错觉付出了生命的代价。虽然商业环境中的错觉一般不至于致人死亡，但仍然相当危险。类似案例举不胜举。以大型商业计算机巨人IBM为例，20世纪80年代，IBM领导层判断，当时刚刚露出端倪的小型计算机、微型计算机和超级计算机不会成为未来的主流。这个错觉差点导致IBM的覆灭。再来看看北美汽车产业的例子：20世纪70年代，北美汽车三巨头对顾客价值和偏好的变化判断出现失误，结果败给了竞争对手日本——后者投消费者之所好，设计出价格实惠、质量上乘、经久耐用的小汽车。北美的汽车行业为它的错觉付出了几十亿美元的代价。类似的案例还有：
●……数字设备公司（DEC）对个人计算机的重要性判断出现失误，没有及时进入该领域，最终导致该公司走向没落，终被收购。
●……可口可乐一开始由于没有看到运动饮料的潜力而导致的失败（与之相反，百事可乐抓住了这个机遇，从而占据了该市场的绝对优势）。
●……西部联合电报公司低估了亚历山大·贝尔电话专利技术的价值（时任西部联合电报公司总裁威廉·奥顿放弃了以10万美元购买贝尔电话专利的机会。当时负责调研该报价的委员会出具的报告称贝尔的发明“不过就是一个儿童玩具而已”）。
●……20世纪70年代，瑞士制表业差点因为一个错觉走向破产，它没有看到自己的一项发明——石英计时技术所蕴藏的巨大价值（当时日本的Seiko手表正是利用这项技术夺取了市场主导地位）。
通常，领导者为错觉付出的代价虽不像上面的几个例子那么惨重，但也仍然不可小觑。这些代价还包括领导者错估形势，进而选用不当领导方式所带来的后续负面效应。这些负面效应包括：
●……员工对工作失去热情。
●……工人生产率低下。
●……无谓的劳资冲突。
●……人才流失。
●……领导潜力被埋没。
●……错失提高质量、降低成本、让顾客满意的好机会。
●……错失新的商业机遇。
这些代价可能不足以让一个企业垮台，但却会让它白白丧失大好的发展机会。
反之，如果领导者可以准确认识现实，就更容易选择最合适的领导模式（或者几种领导模式的组合），从而取得最优效果。
⊙每个人都戴着有色眼镜——感知、解读与现实
让有些人承认这一点很难，但这的确是事实：没有人能看见本真的现实。有的人比其他人对现实的感知更完全，但任何人都不可能完全准确地认识现实。常有这种情况：我们不同意别人对某一事件或环境的感知，我们认为自己是对的，而他人是错的。当然，对方也同样这么认为：他们是对的，而我们是错的。这常常导致无休止的争论——我们都想说服对方，使之认识到他们的观点是错的。其实绝大部分情况下，我们是只见一叶，而不见森林。
比如右面这个例子，观察下图，你发现了什么？
很可能你会回答“我看见了一张脸。”当然，这个答案是正确的，但只是部分正确。再仔细看看，你还能看见什么？
如果你还是只能看见一张脸，那么试着把脑袋向右倾斜45度。
如果你仍旧看不出别的东西，你大概需要去验验光了！
这次你会看见图中有一个单词“Liar”。那么到底哪一个是真正的现实？是那张脸还是这个单词？显然，答案是两者相加。商业环境中，我们的视角常常仅限定在某些方面。前面我们已经看到：仅仅根据片面的感知或错觉做决定其害无穷。
下面这个问题更重要：如此清晰的一幅图，为什么你没能一眼看出单词Liar？为了回答这个问题，我们需要更详细地了解一下认知过程。下面我们就以“脸还是Liar”为例来讲解。
你对该图片“本真现实”的感知由两个步骤组成——注意和产生意义。你首先注意到的很可能是直立的方框，假如图片是水平放置的，观察一下有什么不同。
以你眼睛所注意到的内容为基础，大脑会对方框内部的线条产生意识——把它解读为一张脸。注意和产生意识都是毫无意识地发生的，而且几乎是同时发生的（但是如果要细分的话，注意在前，产生意识在后；你不可能对自己没注意到的事物产生意识）。这两个认知步骤一直在我们的感知过程中起作用。我们注意到某些事物，而忽视其他事物，然后我们对注意到的事物的细节产生意识。
领导者必须时刻牢记：自己对现实的感知不可避免会片面化，甚至会发生扭曲。在做决定和与人讨论时要考虑到这一点。
例如，在你与别人的意见相左时，几乎可以肯定你对事实的陈述是片面的，因为这些是建立在你对该事物的感知上的。你只看到事物的某些部分，而忽视了其他部分。然后，根据你自身的经验和你所处的情境，大脑对你所注意到的那部分事物产生意识。
当然，对方会以他自己对该事物的观察和据观察所产生的意识为基础，发表自己不同的意见。对事物真相的争论源于对该真相的不同感知。如果分歧大到一定程度，你就可能感到对方跟自己所谈论的完全就是两码事。
这就好比我们戴上了不同的“感知”眼镜，这些眼镜的镜片决定了我们的所见范围和我们对所见事物的感知。我们每一个人都有自己的“眼镜度数”，这个“眼镜度数”由我们的性格、生活经历、工作中的角色和责任、性别、文化、信仰、价值观以及过去的成败经历等因素综合决定，而我们戴着这个既定度数的“眼镜”来观察这个世界，并产生意识。不幸的是，大部分人都没有意识到自己戴着这样一副“感知眼镜”。这副“眼镜”戴得太久，已经习以为常了，以至于我们不相信自己戴着这么一副“眼镜”。我们自以为所看到的都是事物的本真面目。如果有人和我们意见不同，我们就认为他很愚蠢、怪诞，是错误的，甚至不可理喻。
“所见即为本真”这种想法是错误的，前面已经讲过，这种错误思想可能让我们的领导力大打折扣。错觉可能导致领导者对情境做出错误反应，进而选用错误的领导模式。例如，某现象本来预兆一场危机即将到来，领导者却将它判断为“正常现象”，继而依据自己的判断选择错误的领导模式。IBM的领导者选择把大型机作为发展重点，并不是因为他们愚笨，只是由于人类天生的本性使然：根据过去的经历、当前的信仰和未经实践检验的错觉做出判断。这种本性并非个别人才有，而是人人都有的惯常现象。作为一个成功的领导者，你必须克服这个难题。
⊙你的眼镜是什么颜色的？——产生错觉的两种原因
产生错觉的两种原因领导者应该知道：过滤盲点、信息歪曲或信息丢失。认识这两种原因有助你采取相应措施消除其负面影响。
过滤盲点
领导者需要警惕的产生错觉的第一种原因是过滤盲点。
下面我们将通过游戏来阐释这个概念。首先请看下图。现在请蒙上你的右眼，盯着右边那颗星星看，同时眼睛慢慢地靠近书本。如果你眼睛移动得足够慢，在某一点，左边的那颗黑星星将会暂时消失。
消失的星星
这个游戏有力地证明了我们每个人的感觉都存在物理盲点——在某一点，我们的眼睛会看不见真实存在的事物。如果你恰巧需要在那一点看清左边那颗黑星星，那就遇到麻烦了。
同理，心理上也一样。我们的感知过滤会造成吸收信息时的盲点。如果你所需要的重要信息正好位于感知盲点内，你做出的决策就会让局势恶化，而不是让它好转。
感知过滤会将一些刺激放大，而同时将另一些刺激缩小。通过这个过滤过程，我们认为相关的信息会占据感知的重要位置，而那些我们认为不相关的信息会退居次要位置。简而言之，感知过滤决定我们能看到什么。
虽然感知过滤使我们所看到的信息不那么完整，但同时也让这些信息更容易被我们理解。所以感知过滤不但很有必要，而且很有用。例如，篮球运动员被判罚球时不受观众叫喊声和过激行为影响的能力就是一种感知过滤。你在嘈杂的街道上接电话也是对感知过滤的运用。同样，对下属交给你的报告内容进行筛选，找出与决策最有关联的信息也是一种感知过滤。对信息进行过滤的能力在当今信息泛滥的时代显得尤为必要，否则我们就会淹没在信息洪流中。感知过滤帮我们处理重要信息而忽略无用信息。
但是感知过滤也有负面作用。有时，被过滤掉的信息反而是重要信息。感知过滤有盲点，这些盲点可能会让我们错过关键数据，最终导致错误决策。
很多领导者都自以为能看见现实的本真面目，他们对感知过滤的存在茫然无知，而实际上，感知过滤时刻发挥作用，只是让人浑然未觉。感知过滤中的盲点一方面让领导者看不见某些信息，因而更不可能判断这些信息重要与否；另一方面可能让领导者误读他们看到的信息。所以，感知盲点可能使领导者对情况做出错误反应，最终导致选择错误的领导模式。
比如说，某管理者的感知过滤可能倾向于认为来自一线员工的信息没什么价值。根据该管理者的成见、经验和在公司中的地位，他也许认为（可能是无意识地）一线员工眼光短浅，不可能提出有价值的建议。所以，当一名一线员工提出自己对某问题潜在诱因的看法时，该管理者可能马上把它过滤掉，自动归入“无关信息”范畴。那么该员工提供的信息就进入了该管理者的感知盲点区域，该管理者的决策就缺少了一条重要信息。大部分情况下，这个过滤过程都是无意识的，而且很可能发生在该管理者强调员工应参与管理的同时。
有时，我们的感知过滤不但会忽略某些信息，而且会修改这些信息。乔·巴克尔的录像《模板》有力地阐释了这种现象。……巴克尔以极快的速度向观众展示一副扑克牌，要求观众一一辨认出来。然后，依次放慢速度。只有速度最慢时，大多数人才发现原来这些扑克牌的颜色和他们原来料想的相反。开始几遍，你一直变换颜色来适应你大脑中原来存储的扑克牌的模板颜色。只有看的遍数越来越多，速度越来越慢时，你才看得清扑克牌的真正颜色。这个例子告诉我们，感知过滤会改变我们看到的事物原貌来适应大脑中的模板及信仰。
那么这种现象到底是如何影响领导者的呢？我们常发现领导者评价下属的业绩时会受过滤盲点的影响。例如，在一次试验中，护士长安妮对下属特丽萨一直怀有负面印象，她举了好几个例子证明特丽萨“自私、懒惰、不尊重她的领导权威”。有趣的是，通过对特丽萨的观察和跟她交谈，发现她很有集体观念、工作不辞劳苦并且真诚地希望与安妮搞好关系。这到底是怎么回事？
安妮的同事兼挚友芭菠，过去曾是特丽萨的上司，与特丽萨在工作中有很多矛盾。芭菠缺乏领导经验（她是新提拔上来的，刚上任时表现出很强的控制欲）、特丽萨对芭菠很嫉妒（因为她没有被提拔）、性格不合等等因素交织在一起，造成了芭菠与特丽萨之间的不和。久而久之，二人竟成了对头。
……正好这段时间里，芭菠对安妮很信任，结果安妮对特丽萨形成了一种非常负面的印象。特丽萨被调到安妮的部门后，这些负面的成见就影响了她对特丽萨的看法。具有讽刺意味的是，特丽萨告诉我们，这次调动给了她一种解脱，她现在积极参与部门的工作，热情很高。
不幸的是，特丽萨不知道，她向安妮提交的关于如何提高部门工作效率的建议被解读为狂妄自大、不服从领导。她下班后继续留下来工作，不但不被认为是兢兢业业，反而被解读为“一定没有按时完成工作”。她对其他员工的帮助被解读为“挑拨离间”。安妮的感知过滤把特丽萨对部门的积极贡献都过滤掉了。这就是感知过滤的巨大力量和潜在危险。
……过滤盲点是正常现象，是自然存在的。感知过滤、过滤盲点和由此带来的扭曲经常是无意识的。对一个领导者来说，很重要的一点是你必须接受这一事实——自己的感知会将信息过滤。因为知道了这一点，你就会重新审视自己的结论，找出可能存在的盲点和扭曲。
信息歪曲或信息丢失
领导者产生错觉的第二种原因我们称之为信息歪曲或信息丢失。每个人都会遇到过滤盲点，但只有领导者才会遇到信息歪曲或信息丢失。而且，职位越高，发生信息歪曲或信息丢失的可能性就越大。
信息歪曲或信息丢失发生在下属向上级汇报的过程中，其产生的原因有以下3点：
1.想拍上司的马屁。有时候，下属为了避免惹上司不高兴，会歪曲或压制一些信息。很多的领导者不但不感谢向他讲真话的下属，反而会迁怒于告诉他坏消息的人。领导者“闻喜不闻忧”的倾向越强，下属在汇报时故意歪曲和隐瞒的可能性就越大，下属只会将那些取悦领导者的信息汇报上去。
2.想表明自己是一个团队工作者。大多数人都希望自己被看作一个团队工作者，或者是一个忠实贯彻上级路线的人。一般情况下，报“忧”的人不受团队成员的欢迎（口头形式或其他形式）。这时负面信息很可能被歪曲以便符合“可接受的现实”。
3.想获得积极印象。人人都希望以积极、向上的形象示人，而不愿被看作怪人。如果这种想法被领导者的“报‘忧’就是否定论者”的态度加强，那么下属就很可能把信息再加工，“去忧存喜”之后再汇报给上司。
信息歪曲或信息丢失的情况在最高级领导者那里最严重。1991年，约翰·拜恩合成了一个词“CEO病”来指代该现象。取悦上级，避免揭丑的心态部分原因是上下级之间权力的不平衡。因此，掌握着公司最高权力的CEO最容易遇到这种情况。最近，西卡罗莱纳大学人力资源助理教授约翰·夏洛克就“对公司现状的了解”对一些CEO进行了调查，其中一个突出的主题就是CEO抱怨得不到关于公司现状的真正准确的情报。其中一位CEO的话最具代表性：“他们拣我爱听的讲，然后就坐在自己的办公室，自以为是地处理问题。我都快被他们逼疯了。我再三要求他们不要那样做，但他们就是不听。”
虽然信息歪曲或信息丢失的情况在最高级领导者那里最严重，但是只要是居于领导岗位的人或多或少都会面临这个问题。当信息从底层向高层逐层过滤时，每一层都很可能对信息做出某些修改。当该信息最终达到公司的最高层时，可能所传递的信息与实际发生的情况完全不同了。
这里要声明一点，我们并不是影射下属都是有意歪曲或隐瞒信息，或者说他们缺乏职业道德，不值得信任。导致信息歪曲或信息丢失的三大原因都是自然的心理作用，而且这三股作用力常常交织在一起，很难抵制——即使是高级领导者也难免受其影响。
一个客户就遇到过这种情况。某公司的一个区域经理将该区域员工对公司一系列重要改革的不满和怨愤隐瞒不报。当CEO到该区域视察时，许多管理人员和一线员工就缠住她，向她抱怨对公司政策变革的不满。CEO猝不及防，无计可施，当然很不高兴。后来，她了解到，这位区域经理并非有意蒙骗她，只是出于本能希望将自己最好的一面展示给CEO，避免惹她生气（她以前脾气较差，现在已经在努力控制自己的坏脾气）。
一般来说，下属并非想故意歪曲事实，误导上司。他们可能根本没有意识到自己在隐瞒或歪曲事实。上下级之间的权力不对称为信息歪曲或信息丢失创造了条件，除非有意识地采取预防措施，否则很容易造成信息歪曲或信息丢失的泛滥。
如果一个领导者的决策依据主要来自下属汇报的信息，他必须在选择领导模式之前弄清楚自己得到的信息经过了多大程度的歪曲和隐瞒。
现在，你对造成错觉的两种原因已经有了大概的认识。这两个原因常常共同起作用，更增加了领导者对现实产生错觉的可能性。那么，领导者有没有什么办法可以消除这种错觉呢？
⊙擦亮你的眼睛——看清现实的战略和战术
错觉很容易发生，但并非不可克服。虽然我们不可能完全看清事物的本真面目，但我们能够掌握足够多的真实信息，消除错觉。很多措施可以帮助领导者克服过滤盲点和信息歪曲或信息丢失，看清现实。下面我们列举出其中最主要的7种。
1.打心底里接受这个事实——自己不可能完全看清事物本真面目
现在你应该对此深信不疑了——错觉随时都可能发生。这还不够，你还必须承认：对你自己来说，错觉也随时都可能发生。每个人的感知过滤都存在盲点，但绝大多数的领导者在与下属打交道的过程中都亲身体会过信息被歪曲或隐瞒的情况。如果你不愿意从心底里承认自己的感知是不准确或不完整的，你就不可能真正接受下面几条建议。所以，问问你自己：“我真的相信——至少某些时候——我会对现实产生错觉？”
接受这个事实就意味着：任何情况下，你必须在多角度对情况进行充分调查之后才能下结论。虽然确有某些情况——主要是危机关头——需要领导者迅速做出决策，绝大部分情况下，领导者都有足够的时间再三审视自己的观点，尽可能多地了解相关信息。
2.创造一种相互信任和敞开心扉的氛围
领导者与下属之间越是能相互信任，下属就越愿意向上司报“忧”。下属越是感到自己的意见、关切、忧虑是上司所希望听到的，受上司重视的，他就越愿意讲真话。信任和真诚是消除错觉的关键。
3.出现问题后不要找人背黑锅
在《吉姆·柯林斯讲真话》中，柯林斯写道：“出现问题时，许多领导者的第一想法就是找个人来背黑锅，所以很多下属就宁可隐瞒问题不上报。其实，领导者应该仔细调查问题的前因后果，尽力查清问题真相和背后的真正原因，而不应该找人受过。”领导者要做到严于律己、不找替罪羊不是一件容易的事，但为了得到问题真相，这一要求是必须的。
4.敢于面对问题背后的真相
有时，问题背后的真相是领导者所不愿意看到的，领导者通常会装作视而不见，不去调查真相。虽然这种做法短期内会让领导者松一口气，但“掩耳盗铃”通常并不能解决问题。在谈到Kroeger与A&P近几十年截然不同的命运时，吉姆·柯林斯认为，……正是由于20世纪70年代初超市刚刚出现时，A&P不愿意正视挑战，忽略了真正重要的问题（对店铺重新设计，扩大营业面积），没有增加资金和人力资源投入，而是频繁更换CEO，把重点放在千方百计降低成本上，才造成了它后来的窘境。相反，Kroeger公司上下也感到了竞争的压力，它勇敢地直面现实，决定对所有店面进行全面翻修。柯林斯最后总结道：我发现，人们害怕的不是问题本身，而是问题背后的原因。敢于直面问题背后的真相才真正需要勇气。但是，要想克服感知过滤中的盲点就必须先克服对事实真相的恐惧心理。打开心扉与下属开诚布公，请他们大胆说出自己的担心和关切点，会激励下属说出真心话，提供真实的信息。
5.寻找例外
“寻找例外”是由星巴克和美利肯两人共同提出的一种措施，该措施对于克服过滤盲点特别有用。因为感知过滤把感知范围限定在我们所希望看到的范围内，我们需要有意识地突破该范围的限定，去看看那些原本不在我们视野范围内的事物，包括主动搜寻相关数据、发展趋势以及一些不合我们期望的行为方式。这些新发现或许会改变我们原有的看法，揭示一些我们原本没有发现的新问题，对于纠正我们的偏见和错误看法很有帮助。
回忆一下前面我们讲过的一个案例：护士长安妮因为固有成见，一直对特丽萨怀有敌意。设想一下，如果安妮有意识地寻找特丽萨的优点，她就会发现原来对特丽萨的看法并不符合事实。这样，她就会选择更合适的方式来处理与特丽萨的关系。
6.海纳百川，让每个人畅所欲言
虽然不同观点常常导致冲突和争论，但观点的多样化对于消除感知盲点极为重要。信息渠道越顺畅，听到的不同观点越多，就越容易发现感知盲点，对事实的认识就越全面。建立一种海纳百川的言论氛围就向每个人传达这样一个信号：没有哪一个人的观点是绝对正确、绝对全面的。有了这种氛围我们才能听到各种不同的声音，而不至于偏听偏信。
让每个人畅所欲言可以有多种方式：面对面的小组讨论、向相关人逐一征求意见、通过电子邮件交流、电视或电话会议等等。要特别注意，这种不同意见的交流要常态化、体制化，并且对所有参与者的意见都要一视同仁，认真加以考虑。
7.听取外部意见
“不识庐山真面目，只缘身在此山中。”有时，我们必须听取外部人的意见，才能削除感知盲点。虽然外部人有时会误解或低估某些信息，但更多的情况下，他们会给我们提供一种全新的视角，令我们感到“柳暗花明又一村”。听取外部人意见的方式多种多样：与同行正式或非正式地交流意见（面谈或网上交流）、阅读报刊、向专家咨询、参加会议、与其他部门的同事交流等等。这些方式都有助于我们引进外部“活水”，擦亮眼睛，消除感知盲点。
⊙小结
这里的7条措施对你扫清感知盲点，更全面地把握现实极有裨益。只有看清了现实，你才能具体问题具体分析，选择最合适的领导模式。
如何拥有“正常视力”——看清你的处境
持久的领导力必须以领导方式与当前环境相适应为前提。只有看清了自己身处的环境，才可能选择最合适的领导方式。通过前一节的学习，你已经掌握了几种最常用的措施，能够对现实有一个更全面的认识；在本节里，我们将向你介绍7种典型的商业情境以及各自最合适的领导模式，我们希望这7种情境能起到抛砖引玉的作用，教给你如何选择最合适的领导模式，从而将领导效果发挥到最好。
当然，从某种程度上说，每个公司都有不同于其他公司的地方。造成这些差别的原因有：
●……该公司所处的行业，该行业在大经济背景下的现状。
●……该公司的历史及其信誉。
●……竞争对手的状况。
●……该公司的技术水平。
●……该公司领导团队的组成。
●……该公司员工的组成。
●……公司文化。
原因还可以继续列下去，最关键的是结果——没有两个公司是完全相同的。每一个公司的具体情况——所处的环境、公司文化、总体特征都是独一无二的。
另外我们将要介绍的7种典型的商业情境跨越行业、公司历史、技术水平和个人性格，所以，即使考虑到自己公司所处环境与我们所讲的案例有区别，你仍然会发现，这些情境模式能很好地契合你的需要，而且文中的建议可以直接为你所用。
⊙商业情境1——快速成长
公司蓬勃发展，这当然是好事情，但是却给领导者带来了挑战——如果处理不好，不仅会使公司的发展停滞，而且可能让公司走上下坡路。
快速成长期的特点为销售量、销售额、成本及员工需求的迅速上升。有时，这些现象那么出乎预料——客户对你的产品或服务的需求似乎毫无缘由地增加，让你猝不及防，公司上下手忙脚乱，仓促应付。更多的情况下，公司的快速成长都是有意为之的——员工兢兢业业、管理层周密计划以及高层领导者大胆决策的结果。这种业务的快速发展既可能发生在整个公司，也可能只是发生在某个部门。处于快速成长期的企业需要有效的管理和英明的领导。该时期对管理者提出的挑战有以下四点：
●……优化员工结构或招聘更多员工以满足需求。
●……加强各部门的相互协调，实现效率最大化。
●……将经济资源向重点领域调配。
●……科学规划，保持强劲的增长势头。
根据你在公司里领导级别的高低，你可能会（也可能不会）直接参与这些管理活动。但是不管你的职位如何，该时期最需要的领导模式都一样。
在学习领导模式之前，请先花点时间填一填问卷十。该问卷将测试你对所需领导模式的掌握程度及运用的熟练度。
｜问卷十｜快速成长期的领导模式
愿景
两大原因使“愿景”领导模式成为企业快速成长期最重要的领导模式。第一，如果企业有一个清晰、诱人的愿景，可以给领导省去很多麻烦，减少很多不必要的详细指导，领导者可以把主要精力放在保持公司持续成长方面。理解并认同了公司发展的大方向后，很多决定就可以由员工自己来做；第二，公司处于快速成长期时，常常需要员工加班加点，而愿景正好给大家提供了长时间紧张工作的动力。员工只有将自己的付出与一个值得为之奋斗的愿景联系起来时，才会长期兢兢业业地工作。鉴于以上两个原因，引导员工为愿景而奋斗就显得至关重要。一位CEO曾说：“计划不会带领你走向成功；真正带领你走向成功的是思想和愿景的交流。”
参与
企业快速成长期最需要的第二种领导模式是“参与”领导模式。或许有人认为这种领导模式太耗时间，所以不适合在企业快速发展的时候用。虽然企业处于成长期时时间很紧迫，但是这种时间和危机时刻不一样。要保持企业持续快速发展就必须在战略决策上花更多时间。而征集金点子和就实施决策达成共识正是“参与”领导模式的专长。所以，即使运用这种领导模式会多花点时间也很值得。
培养
企业快速成长期最需要的第三种领导模式是“培养”领导模式。企业成长的同时，也需要更多的管理者。一般情况下都是公司里业绩最好的那批人被推上管理岗位。很多公司并没对这批人进行培训，导致他们缺乏工作技能。而采用“培养”领导模式就正好解决了这个问题，保证了公司的发展能够得以持续。
这3种领导模式——愿景、参与和培养——要运用得自然、熟练才能保持企业的持续健康发展。
⊙商业情境2——快节奏
现在绝大部分公司的工作节奏平均来说都比10年前快了许多。某些行业或一个企业的某些部门工作节奏比平均水平还要快（比如，医疗救护机构、接警中心、广告公司、证券经纪行业等等）。快节奏的商业情境的特点是工作节奏高于平均水平，这种快节奏是持续性的，并且是该行业所必须的。在快节奏的行业或部门，人们总是行色匆匆，开会总是很紧急，谈话总是言简意赅。
在快节奏的情境下如果缺乏有效的领导，就会出现很多问题——经济成本和人力成本大幅增加；员工因为长期压力过大导致产出下降，失误增多，人际关系紧张，精力枯竭。快节奏还会导致信息传达出错，进而产生错误，返工、浪费时间。没完没了的工作挤占了本应用来思考、试验和制订战略决策的时间，而这些都是保持持久的创新能力所必须的。另外，快节奏常常让员工焦头烂额，抓不住重点，分不清轻重缓急。
那么领导者应采用什么领导模式来应对这些问题呢？看我们的答案之前请你先花一点时间回答问卷十一。
｜问卷十一｜快节奏情境下的领导模式
说明：在左栏里填上你所认为的该时期最需要的领导模式，在右栏里说明理由。
领导模式理由（1）
排序原因
（2）（3）（4）
下面是我们根据有效性从高到低给出的排序，以及该排序的理由：
1.愿景
2.沟通
3.培养
愿景
快节奏情境下最需要运用“愿景”领导模式，最重要原因有两个：第一，在快节奏的环境中，人们常常理不清主次，会忘记长远目标，把重要事务和紧急事务混为一团。而“愿景”领导模式正好可以帮员工理清主次，使他们即使处于压力环境下也能做出最佳决策。第二，“愿景”让员工充满工作动力。处于快节奏下，员工很容易疲惫，这时，常常提醒员工工作的价值和公司的愿景目标，有助于员工保持工作热情和奉献精神。
沟通
原因与上面很相似。快节奏的环境下人们很容易感到压力过大、产生误会、脾气变得暴躁等。这些会很快影响到同事关系，工作地不再吸引员工。而运用“沟通”领导模式可以减轻快节奏的负面影响，具体运用方法包括：调解冲突、为工作注入幽默和乐趣、与每个下属单独谈话等。通过定期与下属单独谈话，你可以判断该下属处理工作压力和应对快节奏的能力如何，进而，就可以在该员工需要的时候给予支持或提供休假。此外，在快节奏的繁忙情境下专门抽出一定时间和员工独处，有效地传达出这样一种信息：他对你很重要，而这条信息会带给员工极大的鼓舞和动力。
培养
快节奏环境下第三种最重要的领导模式是“培养”。即使对于最出色的领导者来说，持久的快节奏也会带来很大的压力。而“培养”领导模式的优势正是压力管理、时间管理及提高员工技能（这样他们才能以最高的效率和最低的压力完成工作）。和前面讲到的“沟通”模式一样，百忙之中抽出时间培养部下会让他感到自己对你来说很重要，因此会对你更忠诚、更敬业、工作更有劲头，这样你所投入的时间就得到了超值的回报。
⊙商业情境3——突如其来的危机
危机不常见，但不可避免。
这里所说的突发危机指的是那些不可预见而又必须立即做出反应的突发事件。既包括人间悲剧，比如像飓风、洪水等造成的损失，也包括商业危机，比如网络公司的倒闭。虽然有一些危机的发生是因为我们的不作为或决策错误，但这里所讲的主要是那些我们控制能力之外的因素所导致的危机。
突发危机有三大特点，领导者必须对其做出反应。第一，人们常常会非常焦急或害怕。他们可能是对自己的安全，也可能是对自己的经济状况感到担心或恐惧。第二，必须对危机做出迅速反应。危机突发时，没有时间争论或研究——必须立刻采取行动。第三，首要任务是拿出应急之道。危机突降，领导者必须先进行急救，然后才能考虑其他。
考虑到以上因素，面临危机，领导者应当采取什么领导模式呢？在给出我们的答案之前，请花几分钟时间回答一下问卷十二。
｜问卷十二｜危机中的领导模式
说明：在左栏里填上你所认为的该时期最需要的领导模式，在右栏里说明理由。
现在，在左栏里对你所列的领导模式按照重要性和应用顺序从高到低顺序进行排序。
下面是我们根据有效性从高到低给出的排序，以及该排序的理由：
1.命令
2.愿景
3.沟通
命令
当危机降临，我们要采取的最紧要的领导模式是“命令”模式。因为，此时人们普遍有不稳定感和恐惧感，他们迫切需要一位果断、自信、头脑清醒的领导者。而且，危机需要迅速决策来应对，而迅速决策和立即行动正是“命令”模式的两大特点。
愿景
危机情境下最需要的第二种领导模式是“愿景”。危机突降带来的巨大情感冲击，使人们常常感到寂寞无助，甚至绝望。这时就需要领导者让大家看到希望，看到未来，激励大家立刻行动起来，着手重建工作。而愿景正好描绘了一幅美好的未来，因此会激励大家采取行动。危机带给人们的首轮冲击波过后，向大家持续不断地传递出一条信息——我们还有希望。这一点至关重要。
沟通
危机情境下最有用的第三种领导模式是“沟通”。原因同上，危机带来的首轮冲击过后，人们通常会有恐惧、焦急和不确定感。此时，领导者哪怕只抽出一点点时间来和大家交流，问问他们情况如何，带给他们安慰、鼓励，也会产生十分重大的作用。而且，当大家感受到你很关心他们，就更愿意服从你的命令。
如果你回头看看第一章朱利安尼应对9·11危机的出色表现，就会发现这3种领导模式时刻渗透在他的一举一动之中。
面对危机和不幸，领导者只要综合运用这3种领导模式（通常是按照我们的排列顺序），就一定能达到最佳的领导效果。
⊙商业情境4——“混合家庭”
当今社会的一个重要标志是大量混合家庭的出现。要把两个原本个性分明的家庭融合为一体，挑战之大不言而喻。
同样，近15～20年间，许多公司都感到必须学会与各色人等和谐相处。一个原因是公司的合并与收购；另一个原因是越来越频繁的公司改组，造成很多员工被轮岗。下面我们逐一分析这两个因素。
合并与收购
合并与收购已经成为许多公司增加市场份额和保持增长的关键战略措施。然而，现实往往是：结果并不如期望的那般好。事实上，据估计，约2/3～3/4的合并与收购最后没能实现原先的财务目标。
合并与收购对领导者提出了严峻的挑战——并且领导者往往处理得不好。其中一些挑战是：
●……两种截然不同的公司文化的融合。
●……员工害怕失去权利、职位，甚至被解雇。
●……两个公司的员工间缺乏信任。
●……原先两个公司的员工已熟悉了各自的技术、体制、章程，如何使这些在新的公司融合。
有一点必须弄清楚：“人”的因素至关重要，领导者必须给予足够重视。虽然，我们不应当忽视财务和技术因素，但真正造成问题，致使合并与收购失败的是软因素——人。
改组
“混合家庭”出现的另一个原因是公司或部门的改组。这种情况下，员工虽然相互间有一点了解，但由于没有共事经验，还是很可能出现不信任、焦虑、怨恨等情绪。此外，领导者常常忽略重组中的文化融合，认为既然大家都是一个公司的员工，那么从一个部门调到另外一个部门就不会有任何障碍。而事实上，即使是在同一公司内部，不同部门和团队之间的文化还是有很大差别，改组后的员工常常觉得不能适应新的工作环境。所以，跟合并与收购一样，处理好改组后“人”的问题对于达到公司预先计划的生产目标至关重要。
那么，领导者应当如何处理“混合家庭”这种情况呢？在给出我们的答案之前，请花几分钟时间回答一下问卷十三。
｜问卷十三｜“混合家庭”中的领导模式
说明：在左栏里填上你所认为的该时期最需要的领导模式。在右栏里说明理由。
现在，在左栏里对你所列的领导模式按照重要性和应用顺序从高到低顺序进行排序。
下面是我们根据有效性从高到低给出的排序，以及该排序的理由：
1.愿景
2.沟通
3.命令
愿景和沟通
“愿景”和“沟通”领导模式在“混合家庭”中同等重要。愿景可以在员工间建立一种共识——携手共创美好未来；特别是大家共同参与描绘愿景的情况下，尤为如此。共同参与描绘愿景可以激发大家的热情，消除大部分人心中的焦虑和忧惧。大家一起讨论通过集体的力量所要达到的目标，这个过程实际上是在搭建一座沟通的桥梁，大家在相互了解中增加互信，学会欣赏他人的优点。领导者必须特别注意一点：“混合家庭”所描绘的愿景必须是大家通力合作的结果，而不能出现部分人强迫另一部分人接受自己观点的情况。
在“混合家庭”里，“愿景”模式必须和“沟通”模式一起使用。任何一个新团体必须经过4个阶段的磨合——形成、冲突、规范和履行。其中前3个阶段对于并购及改组尤为重要。所以领导者必须特别注意以下问题：
●……培育开诚布公的交流环境。
●……解决冲突；建立互信。
●……综合考虑每个人的意见，建立新的规范和章程。
●……博采各公司或部门原有文化之长，培育出新的公司或部门文化。
命令
“混合家庭”最需要的第三种领导模式是“命令”模式。该模式适用于两种情况。
第一种情况：并购或改组后产生富余员工。领导者不应在并购或改组前向员工保证所有人都不会被解雇，因为这一保证只会带来冷嘲热讽，并使领导者在日后丧失员工对他的信任。裁员的决策应尽快做出，裁员结果应尽快并明晰地公布。这样就能把流言，以及裁员带来的消极、焦虑情绪扼杀在萌芽状态。
第二种情况：并购或改组后很久，某个或某些员工仍然不愿意或不能够融合进新的“大家庭”。面对这种情况，如果“愿景”和“沟通”模式都未能获得该员工的配合和支持，领导者就有必要采取更为严厉的手段。领导者应该直接对其态度和行为提出批评，并命令其服从。有时，甚至必须辞退此类员工。
⊙商业情境5——专家集群
不久前，我们曾有机会与一个遗传研究公司的高管团队合作。有趣的是，虽然他们讲的是英语，我们听起来却像完全是另外一种语言——他们讲的知识太专业了！
通过交流我们发现，这家公司有125个员工，其中一半以上是科学家。这个典型案例正是我们所讲的“专家集群”商业情境。专家集群现象一般出现在高度专业化的公司或部门——并且在知识密集、技术密集的行业越来越多。
专家对于公司当然是无价之宝，但是专家集群现象却给领导者带来了严峻的挑战。最常见的问题有以下3个：
●……牺牲效益追求科研和技术的倾向。
●……社交能力缺乏，影响与同事和客户的关系。
●……处理人际关系的能力偏低，难以提拔到管理和领导岗位。
那么，这种情况下领导者应当采用什么领导模式呢？在给出我们的答案之前，请花几分钟时间回答一下问卷十四。
｜问卷十四｜“专家集群”的领导模式
说明：在左栏里填上你所认为的该时期最需要的领导模式，在右栏里说明理由。
现在，在左栏里对你所列的领导模式按照重要性和应用顺序从高到低顺序进行排序。
下面是我们根据有效性从高到低给出的排序，以及该排序的理由：
1.培养
2.沟通
3.愿景
培养
“专家集群”的情境下最有效的领导模式当属“培养”模式。“培养”模式可以有效应对我们前面提到的三大挑战。因为领导者可以运用该模式：和员工谈谈个人工作与公司盈利之间的关系，希望员工以公司利益为先；帮助员工提高社交能力，更好地处理与同事和客户的关系；培养员工的领导能力，进而充实公司的领导力量。
综上，我们可以看出，“培养”模式对于专家集群的情境尤为重要。
沟通
“沟通”领导模式也是必不可少的，特别当一个团体里既有专家员工又有专业程度较低的非专家员工时（一个部门内或者跨部门）。此时最容易出现下列问题：员工间交流不畅、价值观不同、冲突等，而“沟通”领导模式就正好能有效解决这些问题——加深相互间的理解、树立合作意识、调解冲突等。
愿景
在专家集群的情境下领导者还须应用“愿景”领导模式。很多专家往往为了研究而研究，把研究作为唯一的目的，所以，领导者有必要把他们的目光抬高——为了整个团队、部门或公司的愿景目标。有了全局意识，这些专家在进行研究时就会更科学地分配时间。
⊙商业情境6——内讧
虽然美国内战发生在150年前，但时至今日依然清晰地刻在美国人的心里，这自有其原因。内战会扭曲国民的灵魂，给几代人留下深深的心灵创伤。小而言之，商业中的“内战”同样也会扭曲公司的灵魂，它留下的情感上的及财务上的伤疤需要很久才能愈合。
商业中的内讧有下列特征：
●……公开性：冲突各方并不掩饰对对方的蔑视和不满。
●……渗透性：冲突并不仅限于个别成员之间，大部分成员都加入其中的一派，极少有人能够或愿意保持中立。
●……长期性：冲突持续很长时间。
内讧可能发生在一个团队、一个部门、部门之间、区域之间或劳资之间。公司内讧极具破坏性：破坏同事间的人际关系、相互信任和善意，滋生怨恨和嫉妒，而且这种破坏往往持续数年之久。
疫苗可以预防疾病的发生，同理，将冲突扼杀在萌芽状态可以预防内讧的发生。如果领导者处理得当，在冲突刚露出端倪即采用适当的领导模式将其化解，那么内讧基本上就可以避免。但是，如果你已经置身于内讧之中（不管是在你的领导下发生的，还是你接任领导前就发生的），就很有必要知道如何处理这种棘手的情况。
那么，这种情况下领导者应当采用什么领导模式呢？在给出我们的答案之前，请花几分钟时间回答一下问卷十五。
｜问卷十五｜“内讧”中的领导模式
说明：在左栏里填上你所认为的该时期最需要的领导模式，在右栏里说明理由。
现在，在左栏里对你所列的领导模式按照重要性和应用顺序从高到低顺序进行排序。
下面是我们根据有效性从高到低给出的排序，以及该排序的理由：
1.沟通
2.愿景
3.命令
沟通
“沟通”是最主要的领导模式，因为此时需要对冲突各方进行调解（假设冲突各方愿意找出冲突根源，并寻求各方都能接受的解决方案）。即使调解成功，还是会留下猜疑、怨恨和伤痛，领导者还需要在冲突各方之间重建信任和善意，同时还必须提高警惕，保证各方沟通顺畅、不要刺激仇恨、及时消除谣言和影射。在长时间的冲突之后，需要时间来疗伤，只有经过一定时间之后，各方才能重建互信。
愿景
要解决冲突，“沟通”模式是必不可少的，因为它可以深入问题的根本，但这只是第一步。第二步，领导者应提出一个各方都认可的、对各方都有吸引力的愿景。这样的愿景可以鼓励大家认真解决冲突，并将达成的协议付诸实践。所以从这一点来看，“愿景”模式也是处理内讧问题的有力工具。愿景可以帮助大家把眼光从过去的愤恨和伤痛上移开，着眼于共同创造一个美好未来。“愿景”模式着眼于从人们的内心来解决问题。
命令
可惜，并不是所有人都愿意既往不咎，修补裂痕。这种情况下，那些不愿意和解的人会千方百计破坏领导者致力于和解的努力，或者拒不执行已达成的和解协议，他们对你一直呼吁的和谐、真诚和善意充耳不闻。这时领导者就有必要采取“命令”模式：令其要么立刻服从；要么辞职走人。
⊙商业情境7——稳定发展期
有时公司的一切都很顺利：业务量很大并且持续增长，但是速度还不至于像迅速成长期的那么快；工作节奏有时很快，但总体来讲还不至于像快节奏情境下那般疯狂；没有危机出现；虽然员工之间有时会争执几句，但总的来说大家相处得还不错；专家雇员与非专家雇员和谐相处；公司利润丰厚；股东皆大欢喜……总而言之，一帆风顺！
也许你的公司从没有像上文描绘的一帆风顺，但常常会有较长时期的平静期。虽然今天的经济环境变化多端，平静期的出现频率比30年或50年前低了很多，但很多公司的确经历过相对稳定的发展期。
当然，该阶段的潜在危险就是领导者可能会形成错误的安全感。当今时代，机遇和灾难都可能以闪电般的速度出现，领导者必须时刻保持警惕。但对于一个公司、部门或团体来说，更重要的是，稳定发展期提供了绝佳的机会：
●……充电：提高员工技能。
●……扩充领导储备：识别并培养有潜力的员工，以便将来提拔到领导岗位上。
●……创新：引进最新或改进的生产流程、服务和技术，提高质量、效率和工作乐趣。
该阶段领导者的正确态度应当是：“如果东西还没坏，就加固它。”……
那么，这种情况下领导者应当采用什么领导模式呢？在给出我们的答案之前，请花几分钟时间回答一下问卷十六。
｜问卷十六｜“稳定发展期”的领导模式
说明：在左栏里填上你所认为的该时期最需要的领导模式，在右栏里说明理由。
现在，在左栏里对你所列的领导模式按照重要性和应用顺序从高到低顺序进行排序。
下面是我们根据有效性从高到低给出的排序，以及该排序的理由：
1.培养
2.愿景
3.参与
4.沟通
培养
首先，最容易看出来应当运用“培养”模式来提高员工和整个团体的工作能力。“培养”是促使员工提高已有技能或学习新技能的最有效方法。到目前为止，它也是培养未来领导人的最佳途径。
愿景和参与
“愿景”……和“参与”模式都能有效调动员工的积极性，鼓励创新。愿景时刻提醒员工该团体的目标是什么，让员工感到自己工作的意义所在，从而发挥出最佳水平。“参与”模式鼓励员工踊跃参与创新。
沟通
“沟通”模式有效保证了公司内部交流的顺畅，进而可以刺激创新精神和技术发明。此外，通过该模式，领导者可以发现一些微妙的征兆，及早为即将出现的新情况做准备。人际关系越融洽，沟通就越顺畅。
⊙总结你的发现——判断自己所处的情境
问卷十七可以帮助你判断自己处于本章列举的7种情境中的哪一种。实际上，你可能会发现有2种、3种甚至4种情境都同时适合你。
｜问卷十七｜我的情境一览表
⊙小结
商业情境是动态的，而非一成不变的，所以你的领导环境也总是在变化。这里给你提供一种迅速判定自己所处情境的方法，帮你看清自己的处境。但是你的处境总是不断变化的——外部因素、内部因素以及你的领导能力都会导致自己所处情境的变化。所以这里所讲的7种情境你都会陆续碰到。你不必采取本书中回答问卷那样的方式，但是你必须不断地对自己的处境进行评估——最大程度地看清自己的处境。唯有如此，你才能选出最佳领导模式，把自己的能力发挥到极致。