2.3 数智新增长的路径——新客、新品、新组织
在消费变革的驱动下，新客、新品、新组织成为企业增长的三大关键词，这三者共同组成驱动未来企业数智增长的新路径。
2.3.1 新客
如今的消费者无处不在，无时不在。地图、社交、线下店、资讯、视频、直播等，凡流量所在，即消费者身影所达。我们要如何才能知道消费者何时会出现在哪里？品牌面对的消费者年龄、地域、生活环境、品牌喜好、产品认知等都在发生着变化，及时洞察与影响新增消费者才是关键，因此与消费者建立紧密的连接就显得尤为重要，“全域获客”成为企业增长的新空间。
阿里巴巴商业操作系统聚合了阿里巴巴沉淀20年的生态能力，如图2-3所示，概括为“一云多端五中台N行业应用”。聚合了天猫旗舰店2.0/轻店/淘宝直播/同城购/支付宝+数据中台+业务中台+AIoT中台（触点数字化）+财务中台+组织中台（钉钉）+阿里云，为企业创造了多端、跨场景运营的基础，尽可能全地覆盖企业服务消费者的触点。品牌可以通过淘宝、天猫、支付宝、饿了么、淘鲜达、盒马等端口触达消费者，建立线上线下融合的会员体系，随时随地满足消费者的多元化需求。企业可按图索骥、按图施工。本书的后面章节还会详述此操作系统。
通过数字化营销、人群标签技术（DMP），改变了原来广告获客不精准、效率低、评估难的状态；在数字媒体投放平台（DSP）上，品牌商可以控制、投放到全网任一媒体，让媒体效果透明化、调整优化实时化、投放量级弹性化。再通过AI智能人群放大技术，让品牌商更有能力主动触达更多新消费人群，并转化出新客源。
对许多以传统线下为主要生意接触点的商家而言，商家将自己的商业打法调整到全域线上线下融合时，就可以新增一批线上消费者，只要有一定转化，就是数量庞大的“新客”。随着消费者决策链路的不断演进，围绕消费者的营销也越来越复杂。最终我们服务了多少消费者、沉淀了多少数字化消费者，才是提交新客答卷的有效回答。
2.3.2 新品
新品创新力是企业的核心竞争力之一。企业推出一个新品、“爆品”相对容易，难的是拥有更快速、更高成功率的创新能力。这要求企业围绕消费者需求而非产能来进行新品规划，基于全域消费者洞察，让新品精准地“找到”对其感兴趣的消费者。
“‘爆品’不是赌出来的”。2018年，淘宝上诞生了2000个销售额过千万元的淘品牌，截止到2019年9月，天猫上共发布了9000万个新品，C2M产业带定制新品同比增长7倍。如此多表现抢眼的“新品”是如何产生的？
图2-3
第一招：投石问路（品牌定位与商品企划）。通过阿里的全景数据洞察工具（如生意参谋、Databricks数据洞察等），进行准确的产品与品牌定位，提升品牌价值，引导消费需求；大数据分析基于接收实时产生的流式数据和外部云存储上批量数据，结合算法的快速迭代，可以不断提高预测准确度。预测结果产生后，结果及时反馈给企业决策者，作为品牌与商品的定位决策依据，企业据此产生新的企业商品企划。在这一阶段会根据历史销售数据、库存、行业大数据等进行多维分析，主要目标在于发现市场机会和空白点，以启发企业品牌团队产生新品创意（结合市场数据、人群调研等），明确品牌定位，并进行系统商品企划。
第二招：有的放矢（产品开发）。根据商品企划，结合往年“爆款”、流行趋势等，对创意、概念、新品模型进行测试和验证。在此基础上进行产品开发和整合，并在过程中完成新品上市前的策略辅助（人群精准定位、价格优化、沟通优化等）。
第三招：推拉结合（打造“爆款”）。在新品进入立项环节，确定投放市场，借助阿里巴巴商业操作系统可在新品孵化阶段和上市策略阶段取得多个方面的品牌决策支持：企业可借助GROW模型分析产品竞争力及制定产品分层策略；通过产品化的新品上市追踪工具，帮助品牌快速追踪新品表现，协助品牌梳理市场变化和调整市场策略等。在这一阶段，企业可以通过天猫、淘宝等平台进行产品的试销售反馈分析，从派样、公测，看数字、评价、反馈的细节，支持产品进行调校，不断优化，直至打造出“爆款”。
第四招：柔性供应（产销平衡）。在产品方案确定后，企业需要生产端具备柔性供应能力，保持产销处于平衡状态。阿里巴巴的淘工厂、犀牛工厂，都是阿里巴巴为企业打造的柔性供应链生产平台。它们具备快速柔性供应链支撑能力，由平台赋能B端，再通过B端服务C端。柔性供应能力的核心在于可以“按需生产”和“以销定产”，即实现C2M的定制生产模式。以阿里巴巴犀牛工厂（服装智造）为例：设计端（产品方案）与制造端相连接。市场端（用户下单数据）与生产供应端相连接。订单信息、生产数据可迅速反馈到生产制作端，再配套高度柔性的硬件生产线设备设施，可实现高速的定制化生产。
人群调研、市场洞察、“爆品”打造一系列的动作，都是随需而动的，即从传统的B2C，转向C2B，在快速得到市场反馈和验证后，再扩展到更多的C（即C2B2Cn）。
通过这样的方式来定位、设计、生产和推广新品，让更多趋势性的新商品能够被洞察、被生产出来。而且速度、成本和其他优势并不会以牺牲质量和准确性为代价，可实现多方的价值共赢。基于数智驱动的新品开发，不仅能赋能品牌商洞察市场机会，快速迭代小步快跑推出新品，更是为满足消费者当下消费升级的潜在需求提供了更多可能性。
阿里巴巴在线下开了盒马生鲜的门店，还与大润发合作在里面开了盒小马，它会高度补充大润发已经相当成熟的大卖场经验，提供更新鲜、更精致的全球好货。盒马的产品计划就来源于线上线下的全域消费者洞察。
以前店里不敢卖澳洲龙虾、波士顿龙虾，怕这么昂贵的东西无法及时卖出去，但现在敢卖。因为数据会告诉商家答案，应该进几只龙虾、几只帝王蟹，而且随着运行越来越准确，实时反馈修正，使得盒马能够最大程度满足三千米内消费者的理想生活。
有一点要解释的是，这里的数据不是IT系统里存着的那些客户名单，这个是“死数据”，真正的数据是“活数据”，是对客户越来越了解、全面掌握的数据，盒马的数据就是“活数据”。通过数据，可以预测顾客对购买各类海鲜的偏好程度，今天盒马就是在面对并用数据智能解决我们传统零售的问题。如图2-4所示，盒马店员在销售。
图2-4
除了自我探索外，阿里巴巴商业操作系统包括全域消费者洞察、全域会员、多端跨场景运营、数据中台及组织数字化等能力，以及数智化理念和方法论，更多地是为了帮助各行业的企业更好地持续增长。
以立白新品研发为例，品牌商家在阿里巴巴平台得益于大数据驱动的消费者洞察，新品研发周期从2年缩短至3—6个月。其中超过85%的新品在上市半年内名列同行业品类前茅。
2.3.3 新组织
与立白一样，很多企业数智化转型能获得新客、新品带来的收益，而保证这种收益可持续发展的正是新组织。以鞋服品牌红蜻蜓为例，红蜻蜓正在做到从管理到赋能、从经验主义到拥有数据化决策的能力的转变。
因为新冠肺炎疫情，从2020年2月1日起，鞋服品牌红蜻蜓开始推出“蜻蜓大作战”项目，在线上培训员工全员销售，组织200多个群进行离店销售。数据显示，疫情期间，红蜻蜓借助和阿里云合作构建的中台项目，通过手淘+钉钉快速将线下业务搬到线上，离店销售额日均增长率约30%。
以前红蜻蜓每季度开发1500—2000个款式，其中很多消费者并不喜欢。红蜻蜓高管层主动拥抱变化，通过线上数据和消费者洞察，更精准地了解到消费者的需求和偏好，新季度设计量缩减到500款，销售量反而有了提升。
数智时代，红蜻蜓围绕以消费者和用户为中心的设计思维，由运营和业务驱动，IT部门提供新技术新工具，以高管层支持的领导模式取代了传统意义上自上而下的一把手工程。只有业务端、技术部门和战略高管团队三者对所要达成的目标产生共识，并高效协同，才能把事情做成。
截至2020年，超1000万家企业通过钉钉实现了数字化转型。约200万个商家建立了智能客服新组织，4000个商家具备了虚拟消费者洞察服务的组织能力，500个天猫商家成立“互联网新品部”，阿里巴巴商业操作系统给企业带来的组织升级力量已颇具成效。以宝岛眼镜为例，从2019年“618”到“双11”，宝岛眼镜全国1200多家门店的5000多名门店导购，以及总部和经销商的2000多名工作人员共计7000余人，全部开通了钉钉导购分享及分销功能，借助平台的“导购分佣”产品能力，宝岛眼镜额外为导购分销促成的交易支付“导购员成交”佣金，极大地刺激了导购分销的积极性。
数智化的企业经营能力需要新组织来保障。这要求管理者改变理念，推动组织本身走向数智化。在扁平、开放、灵活的组织形态下，一线的经营数据和反馈可以得到实时回流和分析总结，企业的核心能力可以高效地配置给每一位一线员工，一方面使流程服务于人，激发团队成员的自主性，另一方面也可以大幅降低协同成本。
2020年10月29日，在以“新科技·新场景·新商业”为主题的阿里云新商业·数智峰会上，阿里巴巴集团高管表示，商业的本质可以用买卖或者供需来概括，阿里云定义新商业的“场”是要让买跟卖更加高效匹配，而新客、新品、新组织也将在各种新场景内以更多样的面貌来诠释数智时代的新商业，万“场”升级数智化的时代已然来临。