第一节 研究背景与问题提出

一 研究背景

党的十八大以来，“新常态”的中国经济在宏观上表现为寄希望于以经济增长模式转变和产业结构升级实现内涵式发展和创新式驱动的转变（习近平，2014）。

在微观层面上，“新常态”则重新界定了我国企业生存、成长及竞争优势的问题。面对国内经济增速放缓、国际经济萧条但竞争加剧的情况，作为科技创新主体的中国企业必须也仅能依靠创新避免“被淘汰”的现实命运。格力集团前董事董明珠在《IT 时代周刊》中曾形象地说：“如果企业不创新，一定会被市场淘汰，即便我们呼吁政府给资金支持。如果你是一个不锻炼的人，别人怎么帮你打针，怎么给你吃药，你也很难抵抗或者逃脱死亡的命运。”具有类似想法并在企业经营中付诸实践的企业家比比皆是，如从模仿到创新的腾讯马化腾和不断颠覆创新的华为任正非等。

企业创新源于员工的新颖想法和原创观点（Agarwal and Farndale,2017; De Clercq,Mohammad Rahman,and Belausteguigoitia,2017;Gong,Wu,Song,and Zhang,2017; Zhou,Wang,Song,and Wu,2017），但空有想法和观点并不能支撑企业持续创新，更要求员工有能力、有意愿且有机会在工作场所表达新颖、有价值的想法，即实施建言行为（周浩和龙立荣，2013）。员工建言行为是指员工针对组织政策、运营和实践中所存在的问题或待改进的不足，提供的一种以问题为焦点、以变革为导向的建设性观点、看法和意见的行为（许龙、高素英、刘宏波和张烨，2016）。该行为有助于改善以往企业单纯依靠管理层和决策层智慧的单一信息源局面并构建战略决策的多元信息源头（Bashshur and Oc,2015; Detert,Burris,Harrison,and Martin,2013；许龙等，2016）。同时，员工建言行为有利于提高团队决策效率，提升团队创造力，有效降低组织人才流失率，提高员工组织承诺、工作满意度以及公平感知，有效改善劳资关系，缓解劳资冲突等（Bashshur and Oc,2015; Bryson,Willman,Gomez,and Kretschmer,2013; Detert et al.,2013; Nemeth,1997）。

然而，纵然员工建言行为对于团队和组织意义非凡，作为创新源头和原动力的员工在面对组织运营过程中所出现的问题和可能的机会时，却倾向于选择三缄其口（silence）而非畅所欲言（voice）。类似于《皇帝的新装》或能源巨擘安然集团的倒塌等因员工沉默而导致组织无法生存与发展的现象极为常见。如安然副总裁Watkins称：“虽企业内存在的糟糕财务状况、恐吓文化是众所周知的，但却无人足够自信地指明这一问题。”针对这一现象，苗仁涛、周文霞、刘丽、潘静洲和刘军（2015）及Morrison（2011）均指出，虽员工有能力察觉和改善组织潜在的问题，但因顾忌而不敢/不愿在同事和领导面前畅所欲言。

建言行为的匮乏在中国组织内部更为常见。究其原因可分为两点：传统文化的制约和管理实践的限制。其一，诸如中庸思维的推崇（何轩，2009），人情、关系和面子的强调（王忠军、龙立荣和刘丽丹，2011），以及集体主义（李燕萍和徐嘉，2014）、高权力距离（魏昕和张志学，2014）等中国文化特质均导致员工决策“沉默或建言”时倾向前者。其二，现行管理实践使员工不敢也不愿实施建言行为。因工业革命和科学管理阶段的缺失（苏中兴，2010b; Su and Wright,2012；苗仁涛等，2015）、社会发展阶段和管理情境的差异（Chen,Su,and Zeng,2016），组织为实现效率与效益最大化而实施以结果为导向的管理实践，要求员工遵守标准、服从命令等（苏中兴，2010a,2010b）。一方面，员工不敢提出自身观点，即使这些观点有助于组织的生存和发展。另一方面，最终工作结果的重视和工作过程行为的忽视使得在这一系统下员工因无有效激励而不愿承担更多责任和义务；类似建言行为的主动性角色外行为，甚至会导致个体在工作场所被上司和同事排斥与讨厌（LePine and Van Dyne,1998;Dyne,Ang,and Botero,2003；段锦云和凌斌，2011）。

因此，对于必须破解创新困境的中国企业而言，如何改变员工普遍沉默的现状并引导其从事建言行为，成为管理学术界和实践界普遍关注的焦点。

二 问题提出

员工建言行为对于个体、群体和组织相关产出均具积极效应。研究显示，建言行为，在个体层面上有助于改善员工工作满意度和组织承诺（Thomas,Whitman,and Viswesvaran,2010）、角色内绩效、创造力和新想法实施（Ng and Feldman,2012），在团队/群体层面上有助于增强团队效率、团队决策效能、领导效率和团队创造力等（Nemeth,1997; Bryson et al.,2013; Detert et al.,2013; Bashshur and Oc,2015），在组织层面上有助于人才流失率的降低和组织绩效的提升（Bryson et al.,2013; Ployhart,2015）。

因员工建言行为对组织各层面产出的重要意义，学者对其前因变量进行了大量探索，主要关注于个体权利感（段锦云和黄彩云，2013）、工作满意度（段锦云和钟建安，2012）和工作不安全感（周浩和龙立荣，2013）等个体因素，变革型领导（段锦云和黄彩云，2014）、参与型领导（向常春和龙立荣，2013）、道德领导（梁建，2014）、辱虐领导（吴维库、王未、刘军和吴隆增，2012）等领导风格和行为因素等。从人力资源管理角度切入员工建言行为的研究尚处于起步阶段（Kish-Gephart,Detert,Treviño,and Edmondson,2009；苗仁涛等，2015）。苗仁涛等（2015）称“但迄今为止，仍没有研究尝试通过提供高绩效人力资源实践交换获得员工的建言行为”。

从理论上说，高绩效工作系统通过增强员工知识、动机和机会而提高组织绩效并创造持续竞争优势（张徽燕、何楠、李端凤和姚秦，2013；张徽燕、李端凤和姚秦，2012；张正堂和李瑞，2015；苏中兴，2010a,2010b）。首先，人力资源管理的信号效应（signaling effect）认为，员工通过察知高绩效工作系统所释放的角色预期和行为标准信号，规范自身在工作场所的态度与行为（Bowen and Blackmon,2003）。其次，人力资源管理的认同控制效应（identity-based control effect）认为，高绩效工作系统通过构建与完善企业文化、氛围等提升员工组织认同并激励其致力于组织目标的实现（Alvesson and Kärreman,2007）。在信号效应和认知控制效应作用下，员工可更清晰地理解组织是否期待并激励建言行为，从而决定是否针对组织效率问题提出建言或保持沉默。

苏中兴等（2010b,2012）认为，对处于经济转型期的中国企业而言，能够显著提升企业绩效的高绩效工作系统是一种基于控制和承诺相结合的“混合型”HRM系统（a hybrid HRM system of commitment and control practices,Hybrid-HRM；以下简称“混合型”HRM 系统），且该系统在中国企业中被广泛实践。追根溯源地讲，“混合型”HRM系统的形成在于我国企业管理者在国际潮流和传统理念之间的权衡、取舍与整合：在反思和延续中国特有历史和文化所形成传统管理理念的同时，吸收来自美国的科学管理实践和日本的长期雇佣理念（Chen et al.,2016）。

因此，对中国企业管理者而言，一方面需有效调动员工群体智慧实现在动荡环境中的适应和创新匮乏之困境的脱离，但另一方面并不知晓自身实施“混合型”HRM 系统能否以及如何促进员工实施类似于建言行为的创新性利组织行为。为明晰该问题，本书聚焦员工个体层面，探索“混合型”HRM 系统对员工建言行为的作用机理，并整合员工人力资本和员工幸福感探索其在这一机理的中介效应、双路径中介效应和链式中介效应。