十六、影响危机管理会议效能的五个因素
危机管理会议通常时间只有1到1.5个小时，在这么短的时间内要发挥最高的会议效能，就需要控制好“参与人、流程设置、前期准备、结构化提问、会议纪要”五个关键因素。
下面从心理工作团队的视角来分别对这五个因素进行说明。
参与人。在危机发生的初期，信息是碎片化的，不同的人掌握着不同的信息碎片和资源，因此，通过召集必要的“信息持有人”和“资源持有人”参与会议，能够最大限度地整合信息与资源。
组织方参与人包括：危机响应责任人、直接管理者、资源统筹协调人（在企业中通常是HR/党群/工会/行政职能）、相关责任人。
专业工作参与人包括：危机管理顾问、会议记录与整理者（通常由项目经理负责）、法律/IT/公共关系等专业人士。
流程设置。危机管理会议在清晰的流程下进行时才能发挥最大的效能，前期准备和会议纪要整理虽然不在会议中进行，却是整个危机管理会议不可缺少的重要环节，在会议结束前要对会议决策进行小结，并确认每个参与者都已经清楚自己的行动时间表。
危机管理会议流程图
前期准备。会议开始前，会议发起人应与项目经理共同确认会议参与人名单、会议方式（面对面或远程会议的方式均可）、时间等细节问题。并尽可能地提前收集危机事件相关信息。
信息收集清单包括：事件经过、当事人的详细信息、知情人、受影响人、已采取的行动、组织的危机响应流程与预案、初步的响应计划、危机响应团队成员预设、内外部资源、待解决的专业问题等。
结构化提问。危机管理顾问通过结构化提问能够很好地控制危机管理会议的节奏，并给会议参与者传递稳定感和安全感。这要求提问者在会议前就对于议题有框架式的思考，并列出需要收集的信息和问题清单。根据危机管理会议目标和危机情境的不同，具体的问题会有差异，但其结构化特征是一致的。所谓结构化特征，强调关联性、框架性、递进性。
例如，在事件信息收集阶段的结构化提问可以使用以下问题清单：
“我想请各位介绍一下自己的职务，以及你们与这次事件的关系。”（明确与会者的职责角色、相互关系，收集事件信息。）
“谁能说一下事件的完整经过，然后再请其他人补充。”（收集、梳理事件信息，包括时间、地点、当事人、事件发生经过和关键细节、事后处置、受影响人等。）
“我复述一下前面的信息，大家看看我是否理解完整了。”（信息确认。）
结构化提问练习▼
借用X顾问的案例，如果X顾问与企业的HR先召开一次危机管理会议，并在会议中提出结构化的问题，澄清“企业到底发生了什么？他们到底有什么样的需求？”，然后再思考现在为企业提供什么样的心理支持更适合，或许就可以避免后面团辅的失败。
那么，请你试着帮X顾问设计一份结构化提问的清单吧。
会议纪要。危机管理会议的纪要不仅是梳理会议过程，整合信息与资源，明确评估、风险提示与行动建议，也是为危机响应的行动留下文案资料，成为组织规范危机管理体系的一部分。
不同的危机情境下危机管理会议的内容和目标会有差异，其会议纪要的形式也会不同，下面以企业中的个人风险事件管理会议纪要模板为例，供参考。
（组织/项目名称）危机管理会议纪要
背景资料：
包含：需求提出方、接到需求的日期、接案方、简要事件背景描述、主述事件风险描述、会议目标等
例如，2019年1月23日，安赞咨询客户经理沙沙接到KA公司工会同事的风险管理会议需求。
去年11月，××分公司员工李某以劳动合同未续签为由向公司发邮件主张权益，公司按规定与流程对其诉求进行了回应，在交涉过程中李某的诉求不断升级，最后提出巨额赔偿要求。……后，李某开始实施一系列“过激”行为，包括：……。在今年1月14日与内部调查员的沟通中，李某说如果公司不答应他的要求他就要到公司总部去跳楼，1月22日，在与工会同事的沟通中再次提到“要跳楼”。公司一直有专人与李某保持沟通，并成立了事件处理小组，已经采取一系列行动尽可能将事情影响减弱，但考虑到李某过激的言行表现，希望对其后续的行为及人身安全风险进行更为客观的评估，故邀请安赞顾问介入评估当事人心理状态及安全风险，给予相应建议。由北京顾问黄雯接案。
危机管理会议安排：
包含会议时间、会议方式、会议时长、与会人等。
资料收集与评估：
1.当事人个人资料收集：
2.评估：
当下建议：
中长期建议：
报告人：
报告日期：
案例后记
或许你还记得，前面的案例中我在和X顾问探讨那次危机团辅“搞砸”的原因时，提出了三个关键的问题。一开始时X顾问觉得很茫然，之后我们请负责这个危机项目的心理服务公司的客户经理一起来复盘事件的经过，重新收集和梳理了之前忽略的信息，以下是资料补充：
危机刚刚发生时，公司负责处理此事的HR和管理者并没有想到要给同事提供心理支持，而是希望事情能“顺其自然”地过去。几天后，他们发现少数同事还是表现出过度的悲伤，整个部门的氛围一直很压抑。猝死的管理者在公司内较有威望，他的一些下属和公司内的好友认为公司对事件的处理和给家属的赔偿方案不合理，认为该管理者为公司付出那么多就应该得到更多的补偿（不管公司是否有法律上的责任）。最让负责此事的HR和管理者担忧的是，开始有一些同事将那位管理者猝死的原因归为工作压力过大、而过于疲惫导致的隐性身体损害，更有极端者说公司挣的就是员工的“拼命钱”，并且这样的言论在相关部门扩散。为了不影响正常运营，公司马上要安排新的管理者接管这个部门，但被安排的管理者和该部门的同事都有很强的抵触情绪。这千头万绪的原因让负责此事的HR和管理者想起了心理团辅，希望通过一次心理团辅能让同事们“恢复理性”，变得“积极、有正能量”“服从安排”。于是，团辅的对象当然就是那些“不服从安排”“过于情绪化”“消极负面”的同事了。
获得补充的“内幕消息”后，X顾问再来看那三个问题时有了一些新的思考：
（1）公司这么着急地想让顾问过去做团辅的原因是什么？
这个问题其实涉及危机管理的两个关键信息：一是时机管理，为什么是现在做？二是期望管理，公司（HR/管理者）希望做完团辅之后达到什么样的效果？
很显然，公司希望马上进行危机团辅是出于对情境失控的焦虑和管理的急迫需要，但员工当时的状态是不是适合进行团辅，需要基于对员工应激状态的初步评估，心理顾问需要与公司一起完成这项工作，并对那些不适合进行团辅的情境/时机和团辅可能引发的风险进行提示。
从效果期望来看，公司对危机团辅存在一些误解，这就不难理解为什么会有HR和管理者想要“围观”团辅了。这时心理顾问的工作重点并不是向HR科普什么是危机团辅，或者愤怒地告诉他们团辅不是“洗脑工具”，或者站在专家的角度告诉他们团辅应该怎么做；而是要认可他们对“风险”的敏感，从对团辅效果的期望反向思考他们面临的困境，澄清他们真正要解决的问题和可能的心理干预策略，当然也需要提示相关的风险。
（2）猝死事件发生后公司整体的应激反应情况是怎样的？
回答了这个问题，相当于完成了危机响应评估中最基础的信息收集，包括：突发事件在公司不同层面和场景中造成了何种影响？不同人群的应激表现是怎样的？公司对这些影响是如何做出反应的（态度和行动）？公司之前的行动产生了何种效果？……这些信息是用于决定在何时、采用何种危机干预策略的重要依据。
即使后期补充了信息，也已经无法还原事件发生后公司内不同群体的反应了，但可以看到公司前期的响应行动受了“正常化偏误”和“不作为偏误”的影响，并没有在危机发生后采取积极的响应行动，希望“一切如常”，觉得“多一事不如少一事”，直到发现有同事的反应“过激”，甚至整个部门都产生了对立情绪，“谣言”已经开始流传，才意识到事情的严重性，但这时已经错过了最佳的干预时机。当组织中小道消息满天飞，出现情绪对立、非暴力不合作的行为及对抗行为时，可能意味着某些因突发事件而产生的强烈情绪和感受，因为被忽视，未得到处理或没有正常的渠道流动，而出现了创伤转移。
（3）参加辅导小组的成员是如何确定的？
团辅小组成员的确定需要考虑：他们与去世管理者的身份关系和情感关系是怎样的？他们目前的应激反应是怎样的？他们对猝死事件有怎样的认知？他们对团辅本身有怎样的认知？
当小组成员认为团辅是公司“控制”、“套路”他们的工具，心理顾问是公司的说客时，团辅就失去了最基本的中立性和支持性功能，反而可能成为对立情绪的引爆场。要在短时间内应对这些复杂和强烈的情绪动力，对于任何心理顾问和小组成员来说都是极大的挑战，可以说这挑战的不是顾问的技术，而是所有人的运气。
危机团辅之所以是一件专业的事情，并不只体现在团辅进行的两个小时，还体现在从危机发生后对整体状况的评估，到危机干预策略的选择，再到危机团辅时机和小组成员的确定，都是一个规范、专业的过程。在危机中，我们需要运气，更需要规范稳定的节奏恢复我们的安全感，从安全感中获得走出危机的信心。