1.3 产业互联网时代供应链管理的四个新思维

1.3.1 客户价值思维

我们之前提到，互联网的发展正在从上半场的消费互联网快速进入下半场的产业互联网，而消费互联网带来的消费升级也正在快速推动产业链的整合升级。

客户价值思维并非消费互联网独有，它也是产业互联网的核心价值之一。企业如果对消费升级带动产业升级过程中的客户需求变革认识不深刻的话，就无法把握住产业升级的脉搏，也就不会知道自己未来的升级发展通路在哪里。

当然，产业互联网中的客户价值并非仅指消费者价值，还包含了供应链上所有合作伙伴的价值。

实现客户价值，首先要做的便是摒弃单一的以供定需、产品代言人的模式，更多地强调以需定供、客户代言人的模式。应该说，目前绝大部分制造企业采用的都是生产什么卖什么、以供定需的模式，是自己产品的代言人。

随着互联网带来的巨大的客户需求变革，企业家应该倒推自己的供应体系，更多地思考如何以客户需求为导向，即客户需要什么，我们就生产什么产品或整合什么供应资源。在这一以需定供的模式下，我们要以客户代言人的模式来搭建供应链体系，更好地满足客户需求。

然而当下很多在产业上游制造端或原材料供应端的企业，它们的生产与消费需求往往是脱节的，消费需求的变革在通过商业终端与经销渠道层层向上游制造端和原材料供应端反馈的过程中，信息越来越弱化，甚至被扭曲，这就造成消费升级与产业升级之间的鸿沟。而这也正是商机所在。

消费升级必然会带动产业升级。在互联网的帮助下，越来越多的制造企业得以深度接触消费者，深度了解消费需求的变革，从而倒推了自己的产品制造体系与商品供应体系。由此从以供定需的产品代言人模式转变成为以需定供的客户代言人模式，甚至形成一个全新的C2M（consumer to manufacturer，消费驱动生产）供应链管理体系，使自己的产品能够更快地响应市场变化，满足用户需求，真正实现消费升级带动产业升级，如图1-3所示。

但是，目前很多行业龙头企业、上市公司仍然是传统制造厂的思维模式，普遍采用自产自销、以供定需的传统商业模式。

即使在快消品行业，现在企业也大多使用传统的渠道销售模式，很少能直接触达消费者。如何能够更加贴近市场？如何通过完善的会员体系形成与消费者的互动机制与黏性，更好地了解不同年龄层次的用户需求与不断快速迭代升级的消费需求？如何在此基础上以客户需求为导向，倒推自己的市场定位与产品设计研发，以及原材料供应体系，通过在各地设厂或者整合当地的合作制造企业，形成集群式产业链，实现有针对性的线上线下联动的渠道模式的变革？

面对互联网带来的巨大挑战与商机，这些变革对于企业实现互联网数字化平台化转型至关重要，甚至可以说是生死攸关。

然而，以客户价值为主导，以消费需求为驱动，形成全新的C2M供应链管理体系，这是DNA的变革，并非做几个新产品或者搭建一套电商系统就能解决的。这是战略转型，是企业发展的第二次曲线，绝非易事。

客户价值是企业发展的原点与出发点。互联网科技的发展使我们有机会更高效地触达客户，站在客户的角度来思考客户需要什么，从而使我们的供应链管理体系从传统的以供定需模式，逐步变成以需定供与以供定需相结合的模式，再进而形成互联网数字化平台化的发展模式。

以中国为代表的发展中国家的制造业体系，正在经历从低端制造向高端制造与智能制造转变的发展阶段。在这一升级过程中，企业单靠一己之力是很难完成整个产业链整合升级变革的。它需要企业家具有核心企业整合生态圈的思维。企业家在整合生态圈资源的时候，如果没有站在客户价值的角度思考问题，整合资源的方向就往往会发生偏差，不知道该将哪一些合作企业整合到自己的生态圈体系里面，不知道怎样才能更好地满足客户需求。只有在知道客户需求的情况下企业才能找到更好的合作伙伴，弥补自身的短板，产生更大的产业升级驱动力。这些都是想要带领传统行业中的企业向互联网数字化平台化的发展模式转型的企业家需要着重思考的问题。

产业升级无法靠一家企业以一己之力完成，它需要整合生态圈资源来协同完成，而整合的出发点是客户价值，与此同时企业还要懂得以合作共赢的生态圈赋能思维整合内外部资源，共同驱动产业链的整合升级发展。

1.3.2 生态圈赋能思维

我们在上文提到，供应链管理并不是零和博弈，而更多是环环相扣、合作共赢的生态圈管理。

在认知误区三中我们提到了三星与苹果之间的竞争。

生态圈是企业生存的根本，而合作共赢则是维系生态圈发展的基石。

每个行业里都有龙头企业，它们看似强大，拥有很多资源，但不少企业缺乏合作共赢的生态圈赋能思维，它们终将被时代所淘汰。

行业龙头企业应该跳出供应链上下游你死我活的零和博弈思维，而是借助自身的资源禀赋优势，向生态圈上下游的合作伙伴提供多形态的赋能服务，形成更强的生态圈黏性。在帮助合作伙伴成长的过程中，借助自身对产业链未来发展方向的把握，带领生态圈合作伙伴一起实现产业链的整合升级。例如，从初级低端制造升级成为更高效率、更低成本、更高科技、更高品质、更高附加值的高端制造与智能制造。

换言之，没有合作共赢的生态圈赋能思维，企业即使规模再大，也不能称为核心企业，充其量就只是行业龙头企业而已。

产业互联网的发展过程，是核心企业赋能产业生态圈、驱动产业链整合升级的过程。合作共赢的生态圈赋能思维是核心企业得以驱动产业链整合升级的重要基石。企业迫切需要建立对生态圈合作共赢的认知，只有这样，才能吸引更多的生态圈合作伙伴与其业务发展形成协同配合，才能成为核心企业，并产生更强大的“光环效应”，建立超越竞争的供应链生态圈。

1.3.3 平台化思维

在产业生态圈赋能过程中，即使核心企业拥有很好的资源禀赋，也无法靠自身资源搭建所有的赋能体系，或者即使核心企业有能力搭建所有的赋能体系，也不意味着每个赋能服务都具有比较优势。

因此，核心企业在给整个产业生态圈赋能时，一定要搭建开放的平台，整合内外部所有资源来共同赋能，只有这样，才能满足生态圈赋能过程中持续增长的赋能需求。

搭建开放的赋能平台，核心企业需要遵循一个基本原则：核心要素内部化，非核心要素外部化。

什么是你的核心要素？核心要素既是你的核心资源禀赋优势，也是你的核心竞争力。所以一定要自己搭建，而且要牢牢掌握在自己手里，并不断强化，这就是核心要素内部化。相反，非核心要素则不一定是你的资源禀赋优势，或者虽然你在某方面具有一定的资源禀赋优势，但这一优势并不是市场上最有竞争力的，也不是必须掌控的核心竞争力，这一优势完全可以通过整合外部资源为己所用（而非为己所有），这就是非核心要素外部化原则。

因此，核心企业整合资源一定要具有开放平台的思维，深刻认识到什么是自己的核心要素，并将其内部化，什么是自己的非核心要素，需要依赖外部资源整合。

在搭建资源整合的开放平台时，核心企业一定要以客户价值为出发点，以客户需求为导向，以合作共赢为基本宗旨，整合市场上所有可以整合的内外部资源，共同赋能生态圈合作伙伴。

很多企业家都有一颗做大做强的心，也因此往往会落入上下游大小通吃的陷阱。他们在产业链的每一个环节都布局，恨不得把每一个环节上的钱都赚走，其结果往往是什么都做不好，甚至把自己原来的核心竞争力也弄丢了。所以我们经常会看到一些企业在高歌猛进之后，先是变成大而不强的虚胖，然后开始走下坡路，最终陷入危机。

我们以乳品行业龙头上市公司N乳业集团为例来思考什么是核心要素，什么是非核心要素，以及如何对上下游企业赋能。

N乳业集团在产业链并购扩张时，需要给生态圈里的地方中小乳品企业赋能，帮助这些中小乳品企业全面提升竞争力，使它们成为效率更高、成本更低、产品更好的优质企业。生态圈里的这些企业成长升级了，N乳业集团自身才能健康成长，相应地，供应链与产业链也就实现整合升级了。

N乳业集团在这一赋能过程中，需要向这些生态圈里的地方中小乳品企业提供多元化赋能体系，包括供应赋能、营销赋能、冷链仓储物流赋能、金融赋能、科技赋能、加工制造赋能、产品研发设计赋能、企业经营管理赋能、行业资讯赋能等。每种赋能都是很重要的，但并非每种赋能都要靠自身的资源来实现。

在对以上资料做展开分析时，我们不妨问自己以下几个问题：

·提供金融赋能一定要自己开银行做融资吗？

· 提供冷链物流仓储赋能一定要自己建冷库或自己买冷链车吗？

·哪些是核心要素，一定要内部化？哪些是非核心要素，可以通过整合外部资源来共建赋能体系、共享收益？

当然，不同的行业，搭建赋能体系的方式和方法不同；即使同一行业，不同核心企业的资源禀赋不同，搭建赋能体系的方式和方法也会不同。然而无论怎样，基于核心要素内部化、非核心要素外部化的原则来搭建一个资源整合的开放平台，永远是一种极为重要的思维理念。

1.3.4 整合全球资源的国际化思维

全球市场与产业链的融合是一股不可逆转的潮流，全球化是时代趋势，而互联网的迅猛发展更是进一步推动了全球化的发展与全球产业链的融合。

对于很多发展中国家而言，融入全球大市场与全球产业链至关重要，这不仅是为了获取原材料的供应资源与商品销售的市场资源，更是为了获取全球产业链体系中的各种资源，尤其是西方发达国家的金融资本、科学技术、人才、管理体系等资源。

全球产业链深度融合的进程是不可逆转的。即使当前不断产生的地缘政治冲突给这一全球化进程带来了不少挑战，但这也只是阶段性的，它并不能改变全球化进一步发展的历史进程。

全球产业链的融合正在变得越来越强，这就使得核心企业在整合赋能资源时，一定要摆脱自身的单一国家资源禀赋和利益格局的局限性，充分借助全球产业链深度融合的机会，做好全球产业链布局，在全球市场中整合赋能资源，向自己生态圈中的合作伙伴提供全球化赋能服务。

以金融资源为例，一家中国的核心企业在向生态圈提供金融赋能服务时，并非一定要从中国内地的金融资本市场获取金融资源，也可以借助它的全球产业链战略布局，从中国香港、新加坡、英国伦敦、美国纽约这些全球开放且充分竞争的金融资本市场中获取金融资源。这样，该核心企业给上下游交易伙伴进行金融赋能时才能突破单一市场的局限，变得更有竞争力。

产业互联网并不只是一个提升交易效率的办公自动化工具，它也可以帮助很多核心企业在资源整合上突破区域限制，实现跨国界、跨时空的资源整合，大大提升赋能效率与竞争力。

因此，在全球化快速融合的发展过程中，企业家一定要有全球产业链布局与整合全球资源的全球化思维。有关全球产业链布局与全球资源整合的解决方案，我将在本书的第四部分着重介绍。