定目标——确定你要什么

预算的分类经常被误解，误解的原因是大家常提的预算和财务体系中的预算确实不尽相同。

全面预算的分类

按照预算时间的长短划分，分为长期预算和短期预算。

短期预算，通常的预算时间为一年。

长期预算，通常的预算时间超过一年。

按照预算的内容划分，分为业务预算、专门决策预算和财务预算。

业务预算是日常的采购、生产、销售等与整个生产经营相关联的预算，例如采购费用、人工费用、制造费用、管理费用等。所以说业务预算更像我们居家过日子置办柴米油盐酱醋茶。

专门决策预算是进行重大决策或者长期投资的预算。例如企业购买土地、添置固定资产、投建厂房等专项投资活动。

财务预算也称总预算，是反映企业预计的现金收支、经营成果和预算期末财务状况的预算，它包括现金预算表、预计利润表和预计资产负债表。图3-1是全面预算体系图。

打一个比方：男人是张资产负债表，有资本不代表有实力；女人是张利润表，有利润不等于有钱；家庭和社会关系是张现金流量表，不仅有钱，还要看是什么钱。

当你用上面的观点去看报表的时候，你会发现，满大街都是资产负债表、利润表和现金流量表。企业做预算，就是在做这些报表，做报表里面的数据。人生做预算，也是做的这几张报表。

一家企业即便有100亿元资产，但如果其中99亿元都是负债的话，就说明这个企业运营出现了危机，随时都有可能破产。

一家企业利润表上的利润数据再高也没用，关键是要把利润表上的数据，变成实实在在的钱。企业必须要有健康的资金链，才能长久地生存下去。

现金流量表分为经营现金流量、投资现金流量和筹资现金流量三类。对于一家企业而言，经营现金流量必须是正数，反映企业实实在在创造金钱的能力，就像一个人自身的造血能力一样。

投资现金流量是负数的时候，表示你的投资比收回的要多些，如果企业整体现金流情况不错，你可以投资；如果企业整体现金流情况已经很差，还要继续投资，一旦等到企业自身的血液供应不足时，你就只能筹资或变卖家产了。

筹资现金流量的判断，要根据企业的实际情况而定。企业能筹到资金，从某种程度上证明企业实力还不错，但如果企业的现金都是筹借来的，其经营是无法长久地持续下去的。

预算管理的原则

案例

有个孩子小时候家里很穷，但他既聪明，又勤奋好学。他做过又脏又累的工作，也做过旁听生，靠着努力与拼劲儿，他的成绩总是名列前茅。

很多人都笑话他，认为他家里穷，就故意在他面前丢钱。有人丢10美分硬币，有人丢5美分硬币，他每次都捡5美分的硬币而不捡10美分的硬币。于是，大家都把这件事当笑话传。

有一天，一位老人问他：“谁都知道10美分比5美分多，你为什么每次都捡5美分硬币？”他回答道：“如果我捡了10美分硬币，以后就没人再丢给我硬币了，我连这5美分都拿不到。”老人听了，夸奖他具有很强的洞察力，也是有主张、有原则的人。

长大后，他做事仍然坚持着自己的原则。后来，他成了一名律师。一次有人请他打官司，如果接了这个案子，他就可以赚一大笔钱，当然，以他的辩才打赢这场官司是游刃有余的。

但是他在分析了案子的来龙去脉后，他发现当事人在撒谎。于是，他没有接这个案子。当事人问他为什么，他的回答是，这件事违背了他的良心和原则。

凡成大事者，一定有自己的原则和自己的信念。

同样，要想成就辉煌的企业，也一定要有自己的规矩、自己的原则、自己的方向。那么，预算管理都有哪些原则呢？

预算管理的原则体现在六个方面。

1.战略性原则

预算的管理思想体现企业的发展战略，预算对企业战略最重要的意义在于提出了一个明晰化的目标。

企业的全年预算要根据长期战略规划来编制，也就是要根据长期战略目标编制。此外，预算还要符合公司整体的经营方针。

2.效益优先原则

企业财务管理的目标有：利润最大化、股东权益最大化、企业价值最大化和相关者利益最大化。目前最流行的是企业价值最大化，而预算要服务于这个目标，就要先算算未来的效益。没有效益，就谈不上价值。

对于上市公司而言，企业的价值相对容易衡量，因为股价、股数一确定，企业市值基本也就确定了。

但是对于非上市公司而言，其价值衡量就相对复杂一些。当下一些财务管理的理论提出了许多方法来衡量这类企业的价值。

有一种方法叫现金流量折现法。它对企业价值的定义是未来现金流量的现值。企业未来能创造多少现金流，该现金流折现后的价值，就是企业现在的价值。

所以，我们要学会用发展的眼光看问题，要学会跟10年、20年后的自己对话。一家企业在做战略规划和预算时，也要尽量考虑多年以后的事情。“人无远虑，必有近忧。”等企业经过若干年后再回首会发现，当初的预算工作是多么的重要，正是全面预算的正确引领，企业才能一路披荆斩棘，实现辉煌。

3.全员参与原则

预算编制需要全员参与，采取从上而下、从下而上相结合的方式。管理是分层次、分结构的，同样，预算也要分层次、分结构地编制。

在日常管理中，很多企业都会把预算当成领导和管理层的事情，认为和员工没有关系，这是大错特错的。

预算总目标的确是要管理层来拍板，但预算的具体执行却需要所有员工共同参与。如果一家公司的基层员工都能自觉做出年度规划和预算，知道自己在职责范围内要做哪些事情，这家公司想不成功都难。同时，管理者让员工自己定目标，在执行中员工自己把握分寸，他们的自我驱动力与监控力就会比较强。

所以，聪明的管理者总是让员工自己去定一个自己想要的目标。

4.权责对等原则

权责对等原则体现的是企业要给各级部门一定的授权，而被授权者对预算的执行控制要承担相应的责任，即上边敢于分权，下边敢于承担。

这个责任体现在哪里呢？主要体现在每个人都要为自己的行为买单。预算不是只靠吹的。比如，一家公司今年预算销售额达到5亿元，但实际只做到了3亿元。做不到怎么办，做到了又怎么办？相应的奖惩细则必须在授权时明确。

权责对等有两个层面的含义。

第一层含义：权力的划分。

企业中权力的分配机制有三种：第一种方式叫集权式，上面的人把权力都攥在手中，但凡大事都是上面说了算，这是很多集团型企业采取的方式。第二种方式叫分权式，就是上面做上面的工作，下面做下面的工作，权责都分配到个人和部门。第三种方式是集权和分权相结合的方式。

第二层含义：责任的确定。

“权力有多大，责任就有多大”，有了权力，就等于有了责任。企业的责任中心通常有四种：一是成本中心，二是收入中心，三是利润中心，四是投资中心。

成本中心，只对成本负责。例如，生产车间可以作为一个成本中心，对其考核的指标是每月消耗的材料、水费、电费、人工费等内容。

收入中心，只对收入负责。例如，销售部可以作为一个收入中心，对其考核的指标是每月销售收入实现多少，与预算的差距是多少，有差距的原因在哪里。

利润中心，就是对投入和产出同时负责。例如，企业的产品事业部，可以作为一个利润中心，对其进行考核。考核其相关产品的收入、为实现收入消耗的成本及费用。

投资中心，对成本、收入、利润及投资项目负责，它是最高层的责任中心。例如，一家独立核算的公司，可以作为一个投资中心，考核其收入、成本、利润及投资回报的情况。

企业做预算的过程就是划分责任中心的过程，也是给各个责任中心确定考核目标的过程。

5.实事求是原则

案例

有家上市公司的总经理，以前是华润集团的高管，在同行中也算是响当当的人物。有一次，公司开年度总结大会，他的年终总结，就六个字——“说实话，办实事”。

他说完这句话后，整个董事会和与会的人员都惊呆了。

为什么公司总经理会在年会上说出这样的话？答案自然是公司的管理出了问题，信用出了问题。实事求是的原则没有落实，公司很多工作都是人浮于事，预算编制得很好，实际工作却是一塌糊涂。好事大家争，坏事没人担。无奈，这位老总才会在年会上抛出他的六字箴言。

所以说，工作要踏踏实实地做，要实事求是地做，不要报喜不报忧、自欺欺人。好大喜功、自欺欺人的后果很可能是两手空空。

6.可行性原则

预算的方案必须落到实处，具有可操作性。不能单纯为了做预算而做预算，否则就成了“说是说，算是算，做是做”。这样的话，做预算还有什么用呢？是应付公司领导，还是糊弄自己？公司是员工与老板共同利益的载体，对公司不负责，也就是对自己不负责。