自序 如何阅读本书
多年来，我一直在咨询培训行业工作，深度参与了很多战略项目、人力资源项目、绩效项目和领导力项目的咨询工作，写这本书的目的，就是想和大家分享我的咨询心得。心得有思想层面的，有理论层面的，有感悟层面的，也有应用层面的，真正动笔写起来，才发现无论从哪个角度来写，其实都不太讨巧——原因是这世界变化太快！太多理论层面的描述，很有技术范儿，但很多理论早已不符合互联网时代和AI时代的需求；太多应用层面的描述，很接地气，但案例实在是赶不上这个极速时代的变化，一年半载之后，很多企业的做法早就落伍了。后来索性不管不顾，完全放飞自我，根据我的个人感悟自由发挥，才发觉写起来甚是顺手，所以本书的特点在于小而不在于大，在于点滴创新而不在于循规蹈矩，在于实践有效而不在于理论宏大。
有一些重要概念，可能与其他大咖在战略专著中的描述有所不同，特别提出来解释和说明一下，一共有十点。
一、关于总体战略的维度
很多理论对总体战略需要解决哪些问题的阐述各有侧重，各有角度，差别很大。比较简单的战略定义只关注“业务选择”这一个问题，比较繁复的战略定义则关注了许多不是总体战略范畴内的一大堆问题，过界了。基于数百个咨询项目的亲身感悟，我们认为业务选择、商业目标、商业模式这三个维度的问题是总体战略所需要解决的实质性问题，我们把“选择哪些业务”“设定哪些目标”“设计何种商业模式”简称为总体战略的三大维度，不会过于简单，也不会过于繁复。
二、关于总体战略的外延
传统理论认为总体战略只有三种类型，分别是专业化战略、一体化战略、多元化战略，但是互联网时代和AI时代大量的成功案例显示，在这三种战略之外，还有生态链战略。生态链战略的关键思想是去中心化，企业本身不再是思考战略的唯一视角，与本企业合作的所有伙伴都是必须要思考的重要对象。去中心化的思想超越了传统战略的局限性，以全产业链的思维，将战略范围放大到无边界的地步。比如小米集团的生态链战略、华为的家居生态链战略，很难用一体化战略或者多元化战略进行简单归类。
三、关于业务选择的方法
总体战略关注三个问题，其中之一是“选择哪些业务”。根据多年的咨询经验，我们总结了四种业务选择的方法，分别叫点选择法、线选择法、环选择法、链选择法。用这四种方法所选择的业务分别叫点业务、线业务、环业务、链业务。用这四种方法所形成的战略当然也可以分别称为点战略、线战略、环战略、链战略。
四、关于业务战略的内涵
传统理论对业务战略的解释主要集中在三个关键词上，即业务领先、集中化和差异化。基于大量咨询项目的亲身感悟，我们认为产品领先、成本领先、营销差异化和客户集中化这四个关键词对业务战略的内涵表达更为精准，我们把包含了这四个维度的业务战略简称为“PPMC战略”。基于这四大维度，我们还创新性地绘制了PPMC矩阵。PPMC矩阵包含四种基础的业务战略和六种复杂的业务战略。
五、如何进行产业划分
大多数国家都通过明确的法律法规把国民经济结构中的所有产业划分为第一产业、第二产业、第三产业，但大量新兴经济体的实践证明，把全部新兴产业都放在第三产业太过于笼统。顺着第一、第二、第三产业划分的思路，我们把知识科技产业和金融资本产业从非常笼统的第三产业中划分出来，成为完全独立的第四产业和第五产业，这样才更加具有现实指导意义。通常我们把家政、运输、物流等产业称为纯服务产业，把原创性的发明、科技、专利、版权等产业称为知识科技产业，把银行、证券、保险、投资、信托等产业称为金融资本产业，也就是说全世界的经济结构可以用五大产业，即用农林畜牧、制造加工、服务管理、知识科技、金融资本来重新定义。
六、关于人力资源系统的内涵
传统理论把人力资源系统阐述为三大机制六大板块。基于数百个咨询项目的亲身感悟，我们认为把人力资源系统阐述为一个战略三条主线五大机制八大体系更为合适一些。一个战略即人力资源战略，三条主线即激励主线、能力主线、文化主线，五大机制即用人机制、责任机制、分配机制、激励机制、约束机制，八大体系即人力规划体系、组织职位体系、任职资格体系、企业大学体系、薪酬福利体系、绩效管理体系、员工关系体系、企业文化体系。
七、关于人才发展的721学习法则
大多数企业的人才发展体系和学习路径图都以素质模型为基础，我们在管理实践中认识到人才发展的另外一面，就是瓶颈问题导向。瓶颈问题导向具有高度的实践性，非常明确具体，直击人才发展的短板和痛点。两种理论并不矛盾，我们将素质模型和瓶颈问题导向协同在一起，形成了全新的“721学习法则”，即人才发展需要以素质模型为导向的课程学习，占比70%左右，叫课程路径图；也需要以瓶颈问题为导向的行动学习，占比20%左右，叫行动路径图；还需要在读万卷书基础上的行万里路，即参访游学，占比10%左右，叫游学路径图。
八、五环战略模型的实践
学术上非常经典的战略模型是金字塔战略模型。基于长期的学术研究和管理实践，我们提出了内容更为丰富的五环战略模型。五环战略模型除了使命愿景、总体战略、业务战略、职能战略、战略地图这条主线之外，还包括战略规划和战略突围的六种思维、四大源点、十大工具、四大分析、八大定位、四大视角、八大系统等七个支撑性的板块。五环战略模型的管理实践只有十多年，还有很多不完善的地方，需要进一步接受各行各业的检验。
九、一些全新的战略词语
基于长期的咨询实践，我们的管理顾问团队独创了一些全新的管理词语，这些词语是公司链、利润链、空间链等。单独看这些词语好像没有多大意义，但把它们和企业具体的战略定位融合在一起就很有战斗力了，这就构成了战略规划的重要一环，简称“战略八大定位”：产业链定位、生态链定位、公司链定位、空间链定位、利润链定位、价值链定位、供应链定位、资金链定位。
十、战略好坏的判断标准
大多数战略理论都较少涉及战略好坏的评价问题。基于长期的学术研究和管理实践，我们提出来评价战略好坏的十五个问题，那就是：战略全不全？战略新不新？战略实不实？战略大不大？战略高不高？战略远不远？战略快不快？战略准不准？战略偏不偏？战略对不对？战略行不行？战略好不好？风险高不高？令人服不服？这个战略规划要不要？
战略领域的未知非常多，从零零碎碎的一些小模块到相对完整的五环战略系统，这一路摸着石头过河的管理实践已经有十多年了，非常感谢我的团队、我的客户、我的家人，他们为此付出了辛勤的劳动，再次表示深深的感谢。当然，鉴于我的知识见识和能力经验很有限，相信本书还有很多不成熟或是谬误的地方，希望朋友们在海涵的同时及时将相关信息发送给我，以便再版时改正，我的工作微信和电话是13902458108，谢谢！
冉斌，深圳，2019年8月