致增长期企业领导人的肺腑箴言：吸取失速大企业的教训，尽早学习应对经验

 

增长期企业的领导人：

有关的学术研究成果和咨询建议比比皆是，但在管理领域中，增长战略这个主题依旧最难理解和把握。要做出令人信服的战略选择固然不易，但往往更具挑战性的是，精确诊断出当前战略问题的根源所在。

而最残酷的一点莫过于，你好不容易查找到了问题根源，却发现为时已晚，增长已然陷入失速甚至停滞状态。倘若你所领导的企业曾遭遇过增长停滞，那可能就知道最让人惊诧的，莫过于停滞的突如其来。大多数企业实际上是加速冲向增长失速点的，就好像支撑企业增长的战略推动力猛地一下，突然就消失了，于是增长的快车一下子就熄火了，接着，开始加速倒退。几乎没有高管能注意到停滞苗头，缘由是企业所采用的核心绩效指标往往无法指向即将显露的问题。除非管理团队能诊断出停滞根源，并在停滞发生后的短短几年内扭转颓势，带领企业迅速重回增长轨道，否则，公司可能永远都无法再恢复健康的收入增长。标准普尔500指数（S&P 500 index）显示，在增长停滞发生的前后5年，停滞公司的市值平均缩水74％，而在这期间有超过一半的时间，停滞公司的首席执行官和管理团队都在不断地改朝换代。

 

估量停滞风险

以下自测题目可以帮助你评估所在企业当前所面临的停滞风险。回想一下你们对战略的有关探讨，以下哪个说法听起来耳熟？

战略主张一览表（多选）

• □ “客户将继续高度认可我们的溢价创新。”
• □ “客户乐于为我们的优质服务支付更高价格。”
• □ “我们的品牌强大有力，所以能帮助我们抵御新的竞争对手。”
• □ “为了获得更高的利润率，我们可以接受市场份额下降。”
• □ “我们的品质过硬，这让我们能够在市场中保持‘非最佳但够高’的价格定位。”
• □ “我们正在计划的重大并购举措会促进增长。”
• □ “核心市场已经趋于饱和，所以必须开拓全新的市场。”
• □ “我们的业务组合看起来覆盖面过广，但却是相互补充的。因为当某项业务开始萎缩时，其他业务往往正在进入上升通道。”
• □ “增长暂停并不碍事，正好可以借机梳理一下核心业务。”
• □ “我们管理团队的效率非常高，因为它是与企业共同成长起来的，团队成员已经在一起共事很多年。”

贵公司符合的选项有几个， 1个、 4个甚至5个，抑或更多？即便如此，也不足为奇。上述战略主张极为常见，甚至可能的是，它们支撑起了一个公司运行良好的强大商业体系。实际上放眼市场的话你会发现，这类战略论调在龙头企业中尤为盛行。这些陈述能汇聚在一起的原因也在于，它们代表的是一类特定的战略主张，也就是战略假设，是公司将直接观察市场、竞争对手或技术后得出的见解和结论，载入战略规划，继而转化为指导公司运营的方针，最终凝聚而成的人人信奉的正统理念。

尽管这些陈述司空见惯，而且都源自现实，但它们的危险性却一点都不低。以上所列的战略假设在3M公司（3M）、苹果公司（Apple）、美国第一银行（BankOne）、卡特彼勒公司（Caterpillar）、戴姆勒-奔驰汽车公司（Daimler-Benz）、李维-斯特劳斯公司（Levi Strauss）、玩具反斗城公司（Toys “R” Us）、沃尔沃公司（Volvo）等各类大型企业的增长停滞期，都曾出现过。虽说以上假设在战略规划中的出现并不表明公司一定会发生增长停滞，但它的确表明，公司目前所面临的风险曾经让那些堪称楷模的大企业都插翅难飞。

 

为什么大多数企业的增长会停滞

所以，这些假设究竟是战略的基石，还是为所欲为的风险？麻烦的是，它们有可能两者皆是。随着时间的流逝，一个假设通常会逐渐地从战略基石演变为战略风险，会从对现实世界的准确描述转变为严重误导的或老掉牙的观点。而实际情况往往比这更可怕。我们在分析了各大一流企业数以百计的失速点之后，得出一个基本结论：往往正是管理团队最深信不疑的那些假设，那些在他们的脑海中已经根深蒂固，以至于没有再做过积极讨论的假设，让自己企业的增长之路变得危机四伏。换言之，你的企业增长受阻并非因为所依据的假设一开始就是迂阔之论，而更可能是因为当初的真知灼见变得不再合乎时宜。

由于种种原因，大部分高管团队并不会质疑或深究自己企业的战略假设，也不会为了确保它们继续反映市场真实情况和客户偏好，而对它们进行检测。其中的原因是多方面的，一方面是对高管的职责要求使然，企业之所以花钱聘请高管首席执行官团队，目的就是让他们制定企业愿景，然后坚定不移地付诸实施。另一方面在于对高管的个性要求，伟大企业的高管中，鲜少有人具有自我反省和自我怀疑这两种性格特质。还有一部分原因在于流程，首席执行官可能由于公司问题焦虑得夜不能寐，但却很少有机会可以毫无顾忌地表达出来。而就高管的行事风格来看，老实说，实际上所有战略计划模板中的“假设与风险”部分都会被他们当作走过场，并不会做深入研究。

 

应对之策在哪里

好消息是，我们在研究中对增长停滞这个领域已经做了充分了解，因此，对于本书读者可能会问的那些问题，以及应该会感到脆弱的那些点，我们可以指导进行应对，来避免重蹈覆辙。我们通过执行失速点计划（Stall Points Initiative），针对大型企业收入增长停滞的原因，以及它们为了避免这些停滞所采取的具体做法，做了一系列深入的研究和定量分析，在此基础上，形成了本书内容。书中的分析数据来自《财富》 100强企业在过去50年内的增长历程和经验。我们深信，这些分析所提供的观点和见解可以广泛应用于各种雄心勃勃的高增长企业。

 

正确应用本书的五大步骤

本书面向所有参与制定并监测增长战略的人员，包括首席执行官、高管团队成员、战略人员、董事会成员等。为了更好地使用本书，我们建议读者采用下面5个步骤：

1. 首席执行官及战略团队应该阅读全书内容，尤其要重点关注第一部分“大型企业的增长经验”和第三部分“狙击停滞，跃出低谷”。对于第十二章和第十三章介绍的6种实践做法，应该加以认真评估，分析是否适合在自身企业内推行。

2. 高管团队的成员应该至少阅读本书的第二部分和第三部分，以便了解自己企业为什么会发生停滞，如何避免停滞问题的出现，或在问题出现后如何带领企业恢复增长。

3. 高管团队的所有成员都应该做一做附录3的题目，自测一下“是否关注到停滞来临前的预警信号”。我们在本书配套网站www.stallpoints.executiveboard.com提供了一个调查工具来帮助完成测试，测试结果不会对外公开。请战略负责人或外部顾问对测试结果进行分析，查找确定大家意见一致或存在分歧的领域，并针对这些领域组织开展集体讨论。

4. 讨论之后，应该明确哪些实践做法可以加以采用，来对战略假设进行持续的辨识和跟踪分析。请关注我们的配套网站，我们在上面对本书所列举的实践做法做了详细的补充说明，并不断更新同行其他公司最新的应对举措和计划。

5. 倘若贵公司正在遭遇增长停滞问题，那么你应该认真阅读最后一章“摆脱停滞泥潭”所提供的指导意见。我们对前辈企业重获增长动力的成功经验进行了分析评论，并在最后一章提出了5点建议，来指导企业制定重启增长的战略。

本书的每个组成要素，书中所提供的练习活动、相关的网站和工具，以及研究项目背后的真实高管网络等，都是为了读者更好使用本书而精心设计的。我们希望这些资源能帮到那些愿意投入必要的精力和时间来提升绩效的领导团队，成为他们做好这项关键活动的强大助力。

如果有任何疑问或需要帮助的话，请随时联系我们。

 

马修·奥尔森

德里克·范·贝弗