拓展案例解析

我的一个咨询客户是一家电动车零部件企业，刚接触时，其销售收入为每年8000万元左右，当时国家在电动车领域有补贴政策，行业发展非常快，客户企业赶上了大好机遇，希望能够借此机会快速发展起来。

一开始，客户的咨询需求是薪酬激励与绩效管理。在外部环境迅速变化的情况下，企业也拥有具备核心竞争力的产品，如何将团队扩大？如何激励现有团队的核心人才？如何进行绩效考评？基于这些问题，传统的咨询公司一般是帮助客户设计一套薪酬的优化方案加一套绩效管理方案。但在深入沟通以后，我认为该企业需要解决的不仅仅是薪酬优化与绩效管理的问题。该企业有核心产品但客户群单一，每个产品竞争力如何？产品的未来市场环境如何？该企业是研发出身，对市场需求端的把握更多地靠技术驱动，如何靠市场提升驱动力？在政府补贴的红利下，如何实现企业规划与资源投入之间的匹配性？这些都是该企业面临的问题。

因此，在与客户企业进行深入沟通后，我们决定先根据公司的三个产品方向制定产出规划。由于当时该企业是职能式的组织架构，我们模拟三条产品线，进行市场分析、竞争分析、客户群分析，根据这些分析结果制定每条产品线下一年度的规划，并制定各虚拟产品线的预算，确定其他部门需要匹配的资源，结合公司上一年度的财务数据进行分析，制定顶层的财务规划，基于全流程全要素的预算再向下分解费用包与薪酬包，设计组织绩效管理方案。当年，客户企业实现销售收入增长100%，利润增长100%；第二年度同比销售额同样增加100%，利润保持了良好的增长。

我们建议这个客户，为了更快地实现三个方向产品线的快速增长，将三个产品线拉出来，将传统的职能式的组织架构转变为产品线式的组织架构。客户高层经过慎重考虑，当年没有直接调整组织架构。

在这个案例中，我没有展开分析后面的薪酬方案与绩效方案，而是介绍了前面的规划的过程。很多企业都认为自己有规划，自己规划得很好，但是从规划到计划的执行过程中缺少方法。这一章的内容其实是告诉我们，基于公司顶层的宏观战略，如何制定落地的具体业务计划，进而结合资源配置来支撑公司战略的发展。产品线的规划是协同各部门管理的一个主要抓手，产品线的负责人也是拉通前端市场、研发到最终产品交付的主要负责人，在市场、产品、研发、服务、生产及供应链的全产业链条上，哪个节点没有很好地协同与打通，企业做大后都会感觉很累，甚至企业越大问题越多。只有通过产品线式的组织将前端到后端拉通，才能实现各部门之间的快速协同，并保证产品快速地交付。规划就是实现各部门之间协同的重要工具。

上述案例中的企业目前已被上市公司并购，对赌财务指标这两年的完成情况也很好，希望该企业能够逐步完善管理机制，成为行业中的领军企业。

知识点说明

站在一个企业的角度，产品线的建设既要考虑当前也要考虑未来，理想的状态是企业有能支撑当前短期收入与盈利的存量产品线，有在未来1～2年能产生收入的拓展产品线，也有支撑企业未来长期发展的全新的增量产品线。存量与增量业务有效协同，才能保证企业持续地发展。

一般来说，企业70%的资源投到存量产品线中；20%的资源投到拓展产品线上；还有10%的资源可以完全投到全新产品线上。

企业的发展是有规律可循的，一般而言，业务的发展轨迹呈S形曲线。当存量业务发展到红海市场阶段，利润下滑后，企业一定要结合趋势的分析、已有技术与资源的积累寻找到增量的业务方向。因此，只有在存量、拓展、增量产品线的有机组合下，才能实现企业长期、稳定地发展。

在这个变革的时代，企业时刻要谨防被来自不同领域的竞争对手所取代或颠覆，只有紧跟政治、经济、社会以及技术的发展趋势，企业才能在变革时代走向成功。

企业从技术驱动转变为市场与技术双轮驱动，需要懂市场、懂行业、懂产业链的高手与了解技术发展趋势的高手前期投入规划与布局，这是当下很多高科技国有企业转型升级中的关键点。

产品线规划不是企业宏观的战略规划，而是将战略规划落地到具体计划、支撑战略落地的路径与方法。