2.1.2 战略决定结构，结构反作用于战略

战略与企业成长阶段是相适配的。在不同的发展阶段，企业关注的重点是不一样的。

在企业的初创期，定位最重要，即针对目标市场要有清晰的洞察与业务设计。此时，企业的能力是有限的，不可能做太多的事情，因此初创的企业一定要克制欲望、抵制诱惑，专注做好一件事。同时，业务要做到差异化，即企业在该阶段要确定做什么产品或服务、主要针对哪类客户、能够为客户提供什么独特价值等，以与竞争对手有明显区分，这样企业才有可能获得竞争优势。

到了成长期，企业的发展可以划分为两个阶段。第一个阶段是行业的红利阶段，即行业初创并开始成长的阶段。此时，行业的市场增长很快，每一家企业几乎都能从行业中分到一杯羹。不过，随着市场红利逐渐结束，企业就会进入成长期的第二个阶段，行业开始重新洗牌，市场增长放缓。如果此时企业的管理能力、技术能力或其他能力不足的话，就会被淘汰。由此可见，企业在该阶段必须拥有比竞争对手更好的管理能力才能长久存活下去。

在企业进入转型期后，如果企业要想活下去，就需要进入新市场，开拓新的业务。此时，企业的重新定义是最重要的。所谓重新定义就是基于企业在成长期形成的核心能力，选择新市场，获取新能力，然后走向新的发展之路。如果企业能够逐渐从一个市场进入另一个新市场，而且还能够实现可持续发展，那就表明企业已经具备了基业长青的能力。

企业进入的新市场需要具备以下条件：第一是市场的空间要足够大；第二是市场的竞争还没有固化，因为一旦形成了稳固的竞争格局，企业是很难打破现有的局面的；第三是需要和企业的核心能力有连接，如果企业完全跳出自己的核心能力去重新打造一块业务，是非常困难的。

企业在根据自身所处不同发展阶段调整战略的同时，为了保证企业的发展，还需要对自身组织结构进行调整。因为组织是战略实施的重要保障，所以组织结构要服从于组织的战略。管理学家阿尔弗雷德·钱德勒通过对美国100家大型企业的战略与组织结构间的关系进行对比分析，也验证了这个观点：当企业的战略是效益导向时，就会采用直线职能型组织结构；当企业准备实施市场扩张战略时，则会采取更适宜的事业部制或虚拟事业部制组织；当企业不仅想快速反应市场客户需求，还想让产品与研发投资方向可控时，那么在企业文化配合的基础上，通常会采取以项目组为核心的流程化组织。阿尔弗雷德·钱德勒在研究中还发现，企业战略的制定和实施还会受到企业所采用的组织结构的制约和影响。

简而言之，战略决定结构，结构也反作用于战略。华为30多年的发展历程也非常好地诠释了这一理念。华为在进行阶段性战略调整的同时，为了支撑公司战略的实施与达成，也会同步进行一系列的流程再造、组织结构变革，从最初的直线职能型的组织结构，逐渐演变成了现在的以项目为中心的强矩阵式组织结构。后文将会对华为在发展历程中的企业战略和组织结构的相互作用进行详尽的阐述。