更新时间：2022-08-16 18:44:44
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内容简介
前言
第1章 变革是组织精进的基本路径
1.1 组织变革的内涵
1.1.1 组织与组织变革
1.1.2 组织变革的动因
1.1.3 组织变革的方向和意义
1.2 企业存在的价值基础
1.2.1 价值创造模式与企业形态
1.2.2 价值区与业务组合管理
1.2.3 选择企业的价值创造方式
1.3 华为管理的底层思想
1.3.1 三大管理常识
1.3.2 三大管理理论
1.3.3 活下去是企业的硬道理
1.4 在持续变革中生存与发展
1.4.1 适应行业与环境的持续变化
1.4.2 朝向熵减，激发组织活力
1.4.3 追求基于组织效率的价值最大化
1.5 组织变革对企业家的要求
1.5.1 驱动企业成长的四种能量
1.5.2 企业家的管理自觉
1.5.3 强大的意志力是变革必胜的基础
第2章 华为的组织进化史
2.1 企业成长与管理建设
2.1.1 成长阶段、战略行为与管理
2.1.2 战略决定结构，结构反作用于战略
2.1.3 华为组织与管理的演进
2.2 第一阶段：创业求生存
2.2.1 创业求生存阶段的关键举措
2.2.2 创业求生存阶段的坎坷和危机
2.2.3 从直线型到直线职能型
2.3 第二阶段：二次创业和走向国际化
2.3.1 二次创业，走向国际
2.3.2 二次创业阶段的危机
2.3.3 从直线职能型到矩阵式
2.4 第三阶段：真正实现全球化，成为世界级企业
2.4.1 走向全球化，成为世界级企业
2.4.2 世界级企业的组织文化跃迁
2.4.3 组织结构从单核走向多核
2.5 第四阶段：追求“云、管、端”一体化
2.5.1 打通网络管道，形成“云、管、端”一体化
2.5.2 追逐未来：华为云计算
2.5.3 从矩阵式组织走向流程化组织
第3章 业务牵引组织变革
3.1 以市场为驱动，以客户为中心
3.1.1 坚持以客户需求为驱动，实现业务增值
3.1.2 加强交付与服务能力，赢得客户认可
3.1.3 组织发展要与业务发展匹配
3.2 组织变革要促进业务发展
3.2.1 组织变革要支撑长远业务发展
3.2.2 组织与业务变革遵循的原则：七反对原则
3.2.3 组织变革三部曲
3.3 聚焦主航道，控制多元化
3.3.1 坚持聚焦主航道不动摇
3.3.2 聚焦主航道的原则：压强原则
3.3.3 坚持聚焦，抑制多元化扩张冲动
3.4 梳理组织权责，推进矩阵化管理
3.4.1 明确组织职责
3.4.2 推进矩阵式管理，保持高效作战能力
3.4.3 华为矩阵式组织运作的特点
3.5 基于业务变化，调整组织结构
3.5.1 组织结构支持关键活动的实施
3.5.2 重新设计组织结构以完成关键任务
3.5.3 让组织结构与业务战略一致
第4章 构建灵活作战组织
4.1 组织诊断与分析
4.1.1 组织诊断模型
4.1.2 组织诊断的实施
4.1.3 组织诊断分析及意义
4.2 组织结构设计
4.2.1 组织结构设计的原则
4.2.2 华为组织结构的构建
4.2.3 部门职责分析与设计
4.3 统分治理，协同作战
4.3.1 统分治理：业务要发展、集团不分家
4.3.2 分层分权，让代表处拥有自主决策权
4.3.3 建立信息沟通渠道，实现协同作战
4.4 从职能组织到项目团队
4.4.1 以项目为中心，激发一线活力
4.4.2 打造面向客户的“铁三角”作战单元
4.4.3 明确权责，促进“铁三角”落地
4.5 权力下沉，让一线呼唤炮火
4.5.1 让听得见炮声的人呼唤炮火
4.5.2 大胆授权，打赢“班长的战争”
4.5.3 依据授权原则，避免胡乱授权
第5章 流程贯通的运作体系
5.1 承载业务需求，建设流程化组织
5.1.1 流程要承载业务，为业务服务
5.1.2 聚焦关键问题，向流程化组织进化
5.1.3 强化流程责任制，淡化功能组织的权威
5.2 流程优化要为一线服务
5.2.1 流程优化要对准客户“痛点”
5.2.2 流程优化要以提高一线战斗力为宗旨
5.2.3 持续优化流程，提高流程效率
5.3 打造覆盖全业务的流程体系
5.3.1 华为的业务流程变革历程
