管理素养

班组长作为基层管理者，不能只是会做，更要会管。下面是我们总结的班组长必须具备的五大核心胜任力，包括：工作统筹能力、情境沟通能力、问题解决能力、学习创新能力和团队建设能力。

1.对工作统筹能力的解读

【定义】为确保组织目标的达成，通过采用创新性的方法、严格规范的管理行为，高效率地制订计划、推进落实、跟踪指导，并最终取得成果的能力（见表2–4）。

案例链接
如何打好这场硬仗

某风电场曾获“中国美丽电厂”荣誉称号。该风电场下辖运行和检修两个班组。检修班负责全场152台风机、152台箱变、12条35kV场内集电线路、2条110kV送出线路及2座110kV升压站的检修维护工作，在保证整个风电场安全稳定运行中发挥了重要的作用。

某年年初，十几年一遇的雨雪天气造访了该地，致使刚投运不到半年时间的风电场多条线路跳闸、风速仪结冰、风机大面积停运。由于风电场投运时间短，应对突发的雨雪冰冻天气毫无经验而言。而冬春两季是一年之中风况最佳的时段，必须想尽一切办法尽早恢复风机运行，为公司挽回停机带来的电量损失。同时要避免因停机时间过长造成风机叶片严重结冰的情况，尽早消除安全运行隐患。

作为基层班组长，必须迅速调动起全班组人员的积极性，尽快让停运的设备恢复运行。在班组长的鼓舞和带领下，检修班全体成员克服山区道路崎岖、车辆无法通行的困难，顶风雪、冒严寒，协同厂家服务人员分成多个小组分头处理风机故障，人均每天负重行走五六公里山路。他们饿了就吃干粮，渴了就喝冷水，有时甚至从早到晚只吃一顿热饭，遇到需要登塔处理的故障都抢着上……就是这样一支过硬的队伍，一路攻坚克难，连续奋战了3天，终于使所有故障风机恢复运行，确保了大风期的良好发电效益。

在事件的处理过程中，最困难的是交通问题。驾驶员普遍没有雨雪天气的驾车经验，且防滑链配备不足，部分坡度较大的路段无法前行，检修人员只能通过徒步行进的方式到达机位。而风电场又属高原山地风电场，海拔在2800~3300 m，负重行进和攀爬风机作业需要耗费大量的体力。而且有效工作时间较短，后勤补给又不能及时送达，检修人员主要靠班组长的精神鼓舞和自身顽强的毅力完成任务。

在此过程中，检修班制定了严谨科学的解决方案：

首先，科学判断当前形势，以抢发电量为原则制定抢险方案。在第一时间收集故障录波、继电保护动作报告等资料，分析线路跳闸原因。在外部环境复杂，不能开展巡线工作的情况下，通过试送电的方法争取尽快恢复线路运行，以免线路覆冰将故障范围进一步扩大。

其次，结合现场实际情况，牢固树立“效率第一”的原则，按照先易后难的顺序安排工作，合理安排检修人员。结合风机所在位置、故障类型、复杂程度等情况将检修人员和厂家服务人员分成多个故障处理小组，采用划片包干的方式将故障处理任务分解到各个小组。

最后，以抢险动员会、经验总结会等方式，明确任务、分享经验、鼓舞干劲，进一步推动抢险工作进行。出发前由班组长组织召开抢险动员会，晚上回到营地后再次召开情况通报会、经验总结会，各小组分享抢险经验，同时开展对标评比，以激发检修人员的积极性，推动故障处理效率的提升。

经过全场人员的共同努力，跳闸当天35kV场内集电线路恢复运行，3天内恢复所有故障风机运行，将停机损失降到了最低。

【案例点评】

作为一名基层的班组长，将会面对很多突发情况。如何处理紧急的突发事件，考验的不仅是班组长个人的专业技术能力，更是考验班组长的现场组织协调和工作统筹能力。首先要保持冷静，仔细分析当前的形势，然后科学、合理地制定解决方案，安排合适的人员进行相关工作，并辅之以一定的激励措施，以促进任务的完成。

2.对情境沟通能力的解读

【定义】通过沟通妥善处理与上级、平级以及下级之间的关系，促成相互理解，获得支持与配合的能力（见表2–5）。

案例链接
指标亮红灯引发的争执

某电厂一个班组在工作中，因为指标亮红灯的问题，和日常协调工程师发生了冲突。班组长认为指标亮红灯是受外部因素影响才产生的，不是自己班组的责任，自己的班组一直在等备件。日常协调工程师则看到指标不对，直接亮了红灯，理由是公司现行制度是主体责任制，这项工作归在这个班组，不管是什么原因导致的，这个班组都应该承担主体责任。班组长认为这样归责不合理，突然爆发情绪，双方发生争执。

班组长情绪平复后，日常协调工程师对其进行了解释说明，这样统计是从整个电厂的统计指标角度出发，指标统计全部都承接于电厂，电厂按照这种主体责任标准来统计，工单在哪个部门，责任就在哪个部门，不管过程中受到哪些因素（如采购配件、商务合同晚签、替代申请需求晚发等）影响，主体责任单位都有义务和责任推动达成预期的效果，否则指标出现在那里，日常协调工程师还是要统计的。同时澄清了班组长担心的考核问题，虽然指标出来后确实亮了红灯，但实际上并没有记到考核里，只是做了相应的统计。

【案例点评】

沟通是为了达成共识和解决问题。本案例中的争执双方，在遇到沟通障碍时，都能够平复情绪，以积极心态对待冲突和矛盾，而不是强权或回避，最终化解工作中的障碍与阻力，促成团队达成共识。另外，沟通是互动的过程。一方面，沟通双方要尽可能表达自己的思想和观点，确保信息能双向流动；另一方面，沟通中双方要试着换位思考、理解对方，争取获得他人的主动支持和配合。

3.对问题解决能力的解读

【定义】运用思维、规则、技术方法及一定的程序方法等，对客观问题进行分析并提出解决方案的能力（见表2–6）。

案例链接
对“生产异常波动”的分析与再分析

合成氨装置是典型的高温、高压、易燃、易爆和有毒、有害气体密布的大型化工装置，操作难度很大。因此，如何有效提高班组成员的操作技能，特别是装置“生产异常波动”状态下的应急处置能力，是确保装置长周期安稳运行的关键。

某年11月的一天，某控制室操作人员（内操）发现甲醇洗单元二氧化碳解析塔塔底液位突然升高，并呈现快速上涨的趋势，如果不及时控制，会引起整个系统工况紊乱。内操人员迅速将液位控制阀（蝶阀）切换为手动控制，缓慢打开阀门，但液位仍继续上升。现场操作人员（外操）迅速赶到现场核对液位控制阀实际阀位，发现开度只有15度，初步判断为该控制阀故障，随即用现场手操器打开阀门。经过一系列操作，工况逐渐趋于稳定。仪表专业人员更换阀门定位器后，该液位控制阀恢复正常。

回顾这次事件，该班组能够迅速、平稳地处理这起“生产异常波动”事件，得益于他们日常的“纸上谈兵”——对“生产异常波动”的分析与再分析。一直以来，该班组受安全生产责任事故中“四个不放过”要求的启发，积极开展了对“生产异常波动”的分析与再分析活动。即组织班组成员对本班组发生的“生产异常波动”及时进行总结和反思，分析找出“生产异常波动”发生的直接原因和操作上的漏洞，对兄弟班组或其他装置发生的“生产异常波动”进行再分析，以举一反三，吸取教训，总结经验。

对“生产异常波动”分析的具体实施步骤为以下五步。

实景再现。客观准确地描述“生产异常波动”的详细经过，记录时间、位置、报警记录、调整及处理过程、对外联系等详细信息。

原因查找。集思广益，利用头脑风暴法，引导班组成员罗列出操作、管理、硬件设施等各方面原因，再逐一进行排除，力争找出“生产异常波动”发生的真正原因。

制定措施。针对最终分析，以及查找出来的“生产异常波动”发生的主要原因，制定相应的整改措施或对操作规程提出改进建议。

成果固化。班组长对班组成员进行抽查，要求班组成员复述“生产异常波动”事件发生的主要原因、整改措施等内容，巩固分析效果。

经验共享。将班组对该起“生产异常波动”事件的分析记录表在运行部内部局域网上公布，实现经验共享。

对于发生在兄弟班组或其他装置的典型“生产异常波动”事件，则在学习的基础上，按上述步骤进行再分析。

自开展“生产异常波动”分析活动以来，该班组成员的实际操作技能、应急判断处理能力明显提升，先后成功处理空压站单台机组跳停、空压机导叶卡故障、甲醇泵机械密封泄漏等重大“生产异常波动”事件，为装置安全平稳运行提供了保障。

【案例点评】

找不到问题产生的根本原因，问题就很难被真正解决。工作中发生的问题，班组长要引导班组成员集体反思，务必多问几个为什么，直至找到根本原因。本案中该班组将“生产异常波动”分析活动常态化，将发生在本班组或兄弟班组的典型“生产异常波动”事件案例化，引发团队思考，不仅激发了员工的主动性和参与性，也促进了员工对业务知识的学习，提升了班组的应急判断与处置能力。

4.对学习创新能力的解读

【定义】构建班组常态化学习机制，帮助班组成员持续提升专业知识和技能，并推动班组日常问题改善与创新，以适应新观念、新形势发展的要求（见表2–7）。

案例链接
人人都讲一小课，促进业务精进

为了提升员工业务能力，某企业在班组内部组织开展“人人都讲一小课”活动。即：班组成员在班前会、交接班会或学习例会上轮值讲一小课，小课主题紧扣业务，紧密结合岗位，内容涉及专业知识技能、改善点、创新点、经验点等方面。这种学习形式颠覆了传统“学以致用”的理念，强调“用以致学”，通过轮值分享的形式，推动了“人人为师、人人学习、人人精进”的学习文化和氛围。同时，这种学习方式也克服了传统定时间、定地点、定对象的集中培训的劣势，体现了从集中式学习转向碎片式学习，从课堂上学习转向工作场所内学习，从被动式学习转向主动式学习的特点。

“人人都讲一小课”活动的开展，不仅为员工搭建了业务交流的机会、经验分享的平台，也有效提升了员工的表达能力和知识输出的能力。更重要的是，通过一小课分享，让一线员工的知识、经验和技能得以转化沉淀，促进了隐性经验显性化、个体智慧共享化。仅2020年，该企业班组共计产出小课815堂。

【案例点评】

“人人都讲一小课”是班组常态化学习机制的一种体现。其学习的内容更加聚焦班组业务所需，弥补了公司培训不能照顾到每个班组特定需求的不足；“人人都讲一小课”体现了以实践为师、以工友为师、以问题为师、以案例为师的学习理念，有效助推了“工作学习化，学习工作化”的深度融合；“人人都讲一小课”还可以将员工身上的隐性经验进行挖掘和梳理，实现典型经验共享，推动了班组成员之间互帮互促、共进共赢。

5.对团队建设能力的解读

【定义】通过各种管理手段和方式方法，调动班组成员的积极性和主动性，激发其内在潜能和工作热情，打造一支有凝聚力和战斗力的团队（见表2–8）。

案例链接
团队建设“六小招”

杨班长是某化工企业的班组长，为了提升班组的向心力、凝聚力和战斗力，他在工作中总结了“六小招”，取得了很好的成效。

第一招，定出“小规矩”。

制度管理是现代企业管理的方法之一，班组应根据企业的经营方针和规章制度，联系实际，制定出相应的班组管理制度和措施，以此规范班组成员的行为。为此，该班组制定了《班组十条“小家规”》《班组例会制度》《班组学习管理办法》《班组5S管理办法》《班组轮值管理办法》《班组奖惩管理办法》等制度规范，从而让班组各项工作更加有条不紊。

第二招，树立“小楷模”。

在班组里选拔素质好、能力强、文化高、业务精、能团结帮助人的员工作为“小楷模”，用他们的言行举止感召人、鼓舞人，使他们在班组管理和生产活动中起到表率作用。为此，班组定期评选“安全之星”“学习之星”“分享之星”“绝活达人”“创新达人”等，不断营造班组成员之间“比、学、赶、帮、超”的良性竞争氛围。

第三招，开展“小竞赛”。

一般企业都是以年轻人居多，要关注他们感兴趣的内容和游戏形式，不时搞些形式类似的小型竞赛。比如，班组积极开展了安全知识竞赛、岗位技术比武、班组应知应会大比拼、最佳轮值委员评选等多种主题竞赛活动，有力促进员工技能的快速成长。这些竞赛并不需要准备特别贵重的奖品，员工需要的是认同和明确自己在班组中的位置。通过这种“小竞赛”的形式，不仅能促使技术好的员工由于强烈的被认同感而主动帮助后进员工，同时推动后进员工努力向前看齐，形成互帮互助、人人争先的好局面。

第四招，汇总“小积分”。

为了提高班组工作执行力，实现能者多劳，多劳多得，切实解决好“干多干少一个样”的问题，班组实施了个人积分制管理。积分包含多个方面，如工作执行力、日常工作量、培训学习工作、安全隐患排查、现场问题改善、班组荣誉贡献等多个维度，每日统计班组成员得分，并公布排名，月底汇总，积分与绩效奖金挂钩。这项措施进一步提高了班组成员的积极性，有效激发了全员的斗志。

第五招，开好“小聚会”。

要想让企业精神深入班组，让企业决策变成员工的具体行动，班组长就必须了解员工思想，同时要让班组中每名成员都能坦诚相待。这就需要班组长创造一个轻松、愉快的氛围。班组通过每月“小聚会”的形式，组织全体班组成员聚在一起，及时了解每个人的思想动态和心理。员工之间产生了矛盾，也可以通过聚餐畅谈这种方式在轻松愉快的氛围中使其淡化。

第六招，做好“小公益”。

为了提升班组成员的精神境界，班组还会定期组织“小公益”捐款活动，以此提高员工的社会责任感，帮助他们形成更积极的价值观，更好地为企业和社会做贡献。

【案例点评】

团队建设的目的是调动班组成员的积极性和主动性，激发其内在潜能和工作热情，强化“1+1＞2”的团队合力。团队建设的手段和方法可以灵活多样，本案例中杨班长通过“六小招”，不仅让班组成员对本班组产生一种归属感、亲切感和责任感，也促使班组成员之间互帮互助，共进共赢，这样的团队才会迸发出强大的凝聚力和战斗力。