1.2.2 OKR指标设计维度
很多人在设计OKR指标时，不知道从哪些角度设计。下面介绍一个设计OKR指标的“万能”设计工具，以帮助读者找到设计OKR指标的思路。
这个工具是一种“元工具”。元工具这个词来源于元认知。元认知是指对认知的认知，也是最底层的认知。掌握了一些元认知之后，人们可以生发出很多其他的认知。在工具的层面，也有类似于元认知的工具，可以叫元工具。元工具就像元认知一样，可以生发出很多工具和方法论。
例如，PDCA管理循环工具，是一种计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）、处理（Act）的管理循环，就是一种非常典型的元工具。人们日常工作中很多有效做事的步骤，实际上都遵循PDCA原则。
OKR指标设计的元工具实际上是4个指标设计维度，如图1-4所示。
图1-4 OKR指标设计的4个维度
设计OKR指标时，可以从4个维度着手。这4个维度分别是数量、速度、结果和费用，也可以简单地记忆，就是“多快好省”。这个工具看起来比较简单，要用好这个工具，关键是要在设计OKR指标时，从这4个维度出发去思考问题。
数量，可以是某件事应该完成多少数量。
速度，可以是某件事应该在多长时间内完成。
结果，可以是某件事应该达到什么样的结果。
费用，可以是某件事应该花费多少费用。
举例
某公司运用OKR指标设计的4个维度为负责招聘工作的人力资源经理设计的OKR指标如下。
从数量的角度，要关注招聘人才的数量有没有达到公司的要求，对应的指标可以是招聘满足率。
从速度的角度，要关注招聘人才的到位时间有没有满足公司的要求，对应的指标可以是人才到位及时率。
从结果的角度，要关注招聘人才的质量能不能满足公司的要求，对应的指标可以是人才入职后的绩效情况，或人才工作后的能力达标情况。
从费用的角度，要关注招聘人才的成本有没有控制在公司要求的范围内，对应的指标可以是人均招聘成本。
该公司运用OKR指标设计的4个维度为负责培训工作的人力资源经理设计的OKR指标如下。
从数量的角度，要关注举办培训的数量，对应的指标可以是培训人次或培训课时数量。
从速度的角度，要关注培训有没有根据时间要求按期举办，对应的指标可以是培训举办及时性或培训计划完成率。
从结果的角度，要关注培训之后员工的行为有没有改变，绩效有没有改变，对应的指标可以是培训后员工的绩效改善率或培训成果转化率。
从费用的角度，要关注培训一共花费了多少成本，对应的指标可以是培训总成本或人均培训成本。
OKR指标设计的4个维度其实不仅可以用来设计OKR的指标，也可以用来设计其他绩效管理工具的指标，还可以用来做个人绩效成果的分析。
对于自身的工作，人们可以分析自身完成工作的数量、工作完成的效率、工作完成的结果、工作花费的成本或节省的成本。实际上，很多数据分析、绩效分析的角度，都可以从这4个维度中生发出来。
为了更好地运用这个工具，可以把这个工具的4个维度抽象一下之后再用。
数量，其实是空间问题。
速度，其实是时间问题。
结果，其实是质量问题。
费用，其实是资源问题。
举例
某公司针对员工的离职情况，想要设计出更多的细分指标。
离职员工的数量或比率本身就可以作为指标，也可以再抽象一下，抽象成空间问题，这时可以将其细分成离职员工的流向问题。公司可以围绕离职员工的流向设定指标。离职员工是流向竞争对手、流向同行业还是自主创业，对公司的影响是不同的。
在时间问题上，不仅可以把某个单位时间内，离职员工的数量情况作为指标，还可以要求在某个时间段内，离职员工的司龄情况应不低于某个水平。
在质量问题上，可以定义离职员工的质量，也就是离职的员工是优秀员工还是一般员工，是高绩效员工还是低绩效员工，是核心部门员工还是非核心部门员工等。公司可以把离职员工的质量作为指标。
在资源问题上，可以定义离职员工带走了哪些资源，或给公司造成的损失。当然这里的资源或损失有的容易量化，有的不容易量化。容易量化的资源可以作为指标。
在运用这个工具时，需要注意务实，人们通常从主观上期望所有的工作都能做到“多快好省”，但实际上，“多快好省”这4个维度之间是相互矛盾的。通常情况下，要多，就不一定快，不一定好，也不一定省钱；要省钱，就不一定多，不一定快，不一定好。
“多快好省”这4个维度，能做到其中某1个维度或某2个维度就已经比较有难度了，4个维度面面俱到是不现实的。
另外，在给不同的岗位设计OKR指标时，有人说这个工具并不能生发出全部的指标。这其实是在运用这个工具时把逻辑弄反了。这个工具可以为设计OKR指标提供思路，可以生发出很多指标，但不代表所有的指标都可以从这个工具中生发出来。
也就是说，对于某个岗位，当人们不知道该怎么设计指标时，可以借助这个工具理清思路，查漏补缺。但如果已经知道该岗位应当如何设计指标，就不必非要往这个工具上套。