1.2.4 实施OKR的步骤
OKR一般是以部门或团队为单位落实。实施OKR的步骤可以分成4步，如图1-5所示。
图1-5 实施OKR的步骤
第1步，制定OKR。
根据公司层面的愿景或目标，部门/团队负责人应制定部门/团队级的O（目标），并设计与目标对应的KRs（多个关键成果），形成部门/团队负责人的OKRs（多个目标与关键成果）。
部门/团队成员根据负责人的OKRs制定自身的OKRs。在这个过程中，负责人和成员之间应当就各自的OKRs进行讨论，彼此表达观点与想法，最终达成一致意见。这里应注意O和KRs的数量。O一般最多5个，每个O对应的KR一般为3～4个。
负责人和成员根据各自的OKRs制订行动计划。行动计划中一般应当有结合OKR实施周期（周度、月度或季度）的3～5个关键任务或关键行动。
制定OKR的过程既要强调自上而下的目标分解，又要强调自下而上的战略承接。OKRs并不是上级强压给下级的任务，而是下级根据战略主动提出，或者与上级沟通后的结果。有一种说法是超过60%的OKRs是由下级制定的。
当然，这里下级制定的含义并不是上级不假思索地全部听任下级制定自己的OKRs，而是上级根据下级制定的OKRs，及时给予下级反馈，引导下级发现自身岗位对公司整体目标的支持性，最大化员工的价值。
上级和下级要谨慎设置目标，避免设置过多的目标。过多的目标会让工作的重点分散，以致抓不住重点。每一个目标的设置都需要经过充分的思考和讨论，目标值要经过一定的数据测算，避免设置不切实际的目标。
上级和下级要谨慎选择OKR的周期，OKR的周期过短或过长都会影响实施OKR的质量。OKR的周期应当与目标相匹配。多数公司运用OKR的周期是周度，以周为单位运行和复盘OKR时应当注意目标不宜设置得过于宏观。
第2步，发布OKR。
OKR的特点之一是公开透明，发布OKR就是把公司的OKR、部门/团队的OKR、岗位的OKR向全公司发布，让公司上下所有的OKR全部公开透明。
所有的员工都能看到公司层面的OKR、上级的OKR和其他岗位的OKR，也应当反思自身岗位的OKR如何对公司的OKR、上级的OKR和其他岗位的OKR形成支持。OKR是可变的，当员工发现自身岗位的OKR有问题时，可以及时对其进行调整。
发布OKR的方式有很多，有内网系统的公司，可以把整个公司的OKR写入内网系统。没有内网系统的公司，可以在制定全公司的OKR后，通过电子邮件或员工常用的互联网软件发送给全体员工。
第3步，执行OKR。
执行OKR的环节可以与公司的各类会议相结合。部门/团队的晨会、夕会、周会、月会的主题都应当有对OKR运行情况的探讨。
对OKR执行比较到位的情况，要总结经验，继续进取，追求更好的成果；对OKR执行不到位的情况，要查找原因，反思问题，寻求成果的改善。在实施OKR行动计划的过程中如果遇到困难，上级和下级应当就困难进行沟通，采取相应的措施。
在执行OKR的过程中，上级和下级要根据OKR的执行情况不断实施复盘。在实施复盘的过程中，总结出的常见的没有达成OKRs的原因有以下几点。
（1）上级和下级在制定OKRs时缺乏充分的沟通，导致制定出的OKRs不切实际。
（2）没有对目标实施分级管理，导致时间和精力大多用来完成不重要的目标。
（3）没有制定明确、具体、可执行、可操作的行动计划，导致不知道如何达成OKRs。
（4）执行OKRs和行动计划的过程中，遇到问题轻言放弃，没有及时采取应对措施。
上级和下级要注意周围环境的变化，根据环境变化及时调整OKRs。如果当初制定OKRs的环境发生变化，上级和下级应当根据新的环境重新制定OKRs，而且要根据新的OKRs，重新确定行动计划。
第4步，评估OKR。
评估OKR的过程可以分成员工的自我评估和来自上级的评估两个环节。
员工自我评估的过程有助于员工反思自身的OKR的完成情况，有助于员工总结经验，为下一周期OKR的制定、执行和评估提供支持。在自我评估的环节如果发现OKR需要做出调整，员工可以及时对OKR进行调整。
在上级评估的环节，上级在发现部门/团队OKR的完成情况较好时，应当鼓励下级。上级可以在每次OKR目标达成时，举办庆祝OKR达成的活动，给下级激励，鼓励下级再接再厉，完成下一周期的OKR。
上级在发现部门/团队OKR的完成情况较差，或者部门/团队内部某些下级的OKR完成情况较差时，应当帮助下级查找原因。上级和下级要根据O与KRs的完成情况查找问题，找到影响OKRs完成的原因，并确定改进行动计划。
对OKR的评估不是简单的述职大会，不是死板的汇报大会，也不是严肃的批斗大会，而是针对OKRs完成情况的交流。
对OKR的评估可以采取多人会议的形式，也可以采取一对一的交流形式。不论是采取多人会议的形式，还是采取一对一的交流形式，都可以采取非正式沟通方式，甚至可以学习一些创业公司，在每周五下午采取“啤酒会议”的轻松交流方式。