第二节 企业绩效管理问题对企业战略实施的影响

一、企业战略与绩效管理的关系

企业要赢得和保持长久的竞争优势，不仅要制定有效的战略，更重要的是确保战略的顺利实施，实现战略目标。绩效管理是将企业战略转化为行动的过程，绩效管理系统是基于企业战略而形成的系统。因此，企业战略与绩效管理系统之间存在着密切的关系。就二者之间的基本关系而言，企业绩效管理系统受企业战略的决定，企业战略的实现也需要以企业绩效管理系统作为重要的支持工具。

1．企业战略对绩效管理系统起决定作用

企业战略就其实质而言，是企业为实现未来愿景而规划的途径和计划。在企业战略管理过程中，要根据对企业外部环境、内部资源和能力条件的分析，谋划出企业在未来一定时期所要实现的战略目标，以及为实现这些战略目标而采取的路线、方针政策和方法等内容。企业战略规定了企业未来发展的目的、方向及路径，成为企业一切管理活动的起点并具有决定作用，当然也对企业绩效管理系统具有决定作用，成为构建企业绩效管理系统的基本依据。

企业战略对绩效管理系统的决定作用主要体现在，绩效管理系统中绩效目标体系的确立要以企业战略作为基本依据。企业的绩效管理作为一个系统，是在企业组织中绩效管理的不同层面和不同环节相互联系、相互作用而构成的具有特定功能的有机整体。其中，不同层面包括企业组织、部门（团队）和岗位（员工）所构成的三个层次，不同环节包括绩效计划、绩效实施、绩效考评、绩效反馈和绩效结果应用等一系列环节所形成的绩效管理循环。按照对绩效管理系统的这种理解，在企业所要构建的绩效管理系统中，首先要进行绩效计划，其中的核心问题是确立绩效目标，包括整个企业组织的绩效目标，以及企业内各个部门或团队的绩效目标和各个部门内每个岗位（员工）的绩效目标，从而构成企业的绩效目标体系。绩效目标体系是企业绩效管理系统中的核心内容，它决定了通过绩效管理系统的实施所要实现的目的，必须要与整个企业的战略方向一致。因此，明确的企业战略决定了企业组织层次绩效目标的设计和管理，进而对企业三个层次的绩效目标都具有决定和指导作用。

企业战略不仅是绩效管理目标制定的基本依据，也决定了企业绩效管理系统的目标与方向。如果企业没有明确的战略，或者绩效目标体系不是依据战略而制定的，虽然也能构建或者存在绩效管理，但是由于这种绩效管理系统的目的与方向不明确，就无法通过进行绩效管理将整个组织活动统一到企业战略周围。因此，不依据企业战略而建立起来的绩效管理系统无法发挥真正的作用。

2．绩效管理系统是实现企业战略的重要工具

在企业战略管理过程中，不仅要制定有效的战略，而且还要成功地实施这些战略。在当今复杂多变的经营环境中，企业要制定有效的战略决非易事，而要成功地实施这些战略难度更大。战略的制订至少还可能有多种选择，而战略实施则要将战略转化成每个人的行为，并成为人们日常工作的重点，因此更为困难和关键。《财富》杂志中的一篇文章指出，70%的CEO（首席执行官）失败不是因为糟糕的战略而是因为糟糕的战略实施。在企业战略的实现过程中，推动战略的实施，需要借助科学的方法和工具，绩效管理系统是在实现企业战略过程中可以借助的一种重要支持工具，利用它可以使企业战略的成功实施拥有可靠的基础。

如上所述，企业战略对绩效目标体系具有决定作用，同时通过绩效目标体系也可以把企业战略进行层层分解，落到实处，使绩效管理系统成为实现企业战略的工具。具体而言，依据企业战略目标，借助相应的工具，可以确定企业组织层次的绩效目标，然后把组织层次的绩效目标分解为部门或团队目标，最后把部门或团队的绩效目标分解为具体岗位（员工）的绩效目标，通过目标层层分解建立起基于企业战略的绩效目标体系，使企业战略通过绩效目标体系落实到具体的部门或团队及岗位（员工）上，通过每个员工的绩效目标将企业战略与员工合为一体，使企业战略成为各个部门或团队以及每个岗位（员工）应当做到的分内之事，从而保证每个部门或团队及岗位（员工）的努力都是与企业战略的要求相一致，通过绩效管理系统将企业战略与绩效目标体系有效地结合起来，确保企业战略目标实现。事实上，构建绩效管理系统的最终目的就是要实现企业战略，而通过绩效管理系统的实施，能够将每个员工、各个部门或团队的努力与企业战略目标紧密地联系起来，通过提高员工绩效、部门绩效来提高企业整体绩效，从而实现企业战略目标，使员工与企业同步发展。

通过对以上企业战略与绩效管理系统基本关系的梳理可以看出，明确、有效的战略是企业构建绩效管理系统的前提基础，能够为绩效管理提供明确的目的和方向，而绩效系统是实现企业战略的工具，通过建立有效的绩效管理系统可以促进企业实现其战略。

二、绩效管理问题对企业战略实施的影响

绩效管理衔接了企业战略目标和个人目标，因而强化了有助于实现企业战略目标的行为。有效的绩效管理系统构建了实施企业战略强有力的基础，成为战略“落地”、顺利实现战略目标的支撑和保障；相反，缺乏系统的绩效管理或不良的绩效管理问题可能使企业战略目标的实现延缓或根本无法实现。

案例

A公司绩效管理阻力企业战略实现

A公司是一家电力行业的机电设备制造企业，其前身是一家机电设备的区域代理销售公司，在原始资本积累完成之后，进入制造生产领域。2002年公司投资1亿元在国家级开发区购买了土地，兴建了现代化、规模化的厂房，开始了产、供、销、研一体化运营。在其销售渠道优势的基础上，公司采取高薪策略，在原代理产品的国有企业中挖取了研发、生产、质量、销售等方面的专业技术和管理人才，很快具有了生产、研发和销售能力，在市场上快速形成了竞争地位。

2004年，公司提出了三年内产值翻两番、五年内名列行业前三位的发展战略，并启动了绩效管理系统，在企业内全面推行目标与绩效管理活动。但是由于企业对绩效管理系统实施的困难性估计不足，在绩效管理系统启动之前缺乏有计划地对绩效管理的意义、目的以及其对企业战略实施与员工个人的影响等思想和观念上的导入和宣传，从一开始就并未获得中层管理人员和员工的理解与支持，加之缺乏经验，在绩效目标制定、绩效考核指标设计存在目标和指标值过大，绩效过程中重考核问责、轻过程辅导，重处罚轻奖励，在企业内部形成了过大的压力氛围，部门之间因为绩效责任相互推诿，员工之间人际关系紧张，矛盾冲突不断，许多核心员工身心疲惫而因此离职。

在绩效管理陷入困境之后，公司最高管理层并没有组织有关部门进行对绩效管理系统运行的客观分析和对系统缺陷的修正，而是简单地把责任归咎于人力资源部门，致使两任人力资源最高负责人离职。在绩效管理运行半年后，在纷乱的矛盾冲突中被迫停止，此后再未实施绩效管理。至2007年，第一批从国有企业挖来的核心员工陆续全部离开，企业研发能力青黄不接，人心不稳，经营绩效逐渐下滑，三年战略目标无法实现。随着外部市场竞争环境的变化，公司落入经营困境之中。

案例解析