第三节 企业绩效管理的困局

尽管出现过像索尼公司“绩效主义”的负面影响和阴影，但就国内企业而言，人们对于萦绕于心的愿景和使命对于绩效管理的重要意义和作用仍然存在广泛的共识和重视。企业投资者或最高管理者，也许需要一种工具或一个系统来支撑他们的构想，而不只是对经理人和员工“偷懒”或不尽力的担心。与此同时，一个富有理想和使命感的企业，理应对企业健康、持续发展保持足够的热情和关注，事实上也离不开对其战略目标实现具有基础性作用的绩效管理系统。因此，绩效管理是企业或者企业最高决策层的一种基本管理诉求。

然而，对于大多数中小企业而言，在满足这一基本诉求的进程中并不顺利。一方面是他们缺乏经验，常常使绩效管理从一开始就陷入困境；另一方面，则是因为遭遇困境的时间稍长就可能导致放弃，他们无法投入更多的资源和韧性坚持下去，在迎来曙光之前，他们已经对于是否可以在绩效管理取得最后的成功失去了信心。此外，有一部分企业则正处在绩效管理实施的艰难过程当中，他们骑虎难下。

无论如何，绩效管理对于初期实施的企业而言无疑是困难的，这些困难包括以下几个方面。

一、设计的困难

即便是专业的咨询师和富有经验的外部顾问，对于绩效管理系统的设计也是困难的，从而需要保持对系统设计的敬畏之心。与企业内部人力资源管理人员在设计上缺乏专业经验不同，外部人员在主持绩效管理系统设计时往往会缺乏行业经验和对企业内部的深刻理解，因此通常需要这两部分人员的合作。设计需要考虑的因素至少包括：

与战略保持一致。绩效系统应当与企业战略保持一致，换言之，个人的目标应与业务单元和组织的目标保持一致。

全面性和差别化。第一，所有员工都应该接受评估（计件制工人可以除外）；第二，所有重要的工作职责和结果都应被评估；第三，不同层级的员工，其评估周期和评估手段应具有差别。

具有持续和实际的意义。首先，每个岗位职责的标准及其评估对于组织目标的实现具有重要而持续的意义，能为员工的技能发展提供持续性的帮助，是一项常态的管理活动，因此需要尽可能简便；其次，绩效评估的重点应放在员工可掌控的职责上（见表1-3）；最后，评估结果应当被用于重要的管理决策，比如员工的晋升、加薪、评优等，如果评估结果对人们重视的事情毫无影响，那么人们就不会重视这个制度。

具体性。有效的管理系统总是具体的：给予员工具体的指导，让他们知道需要做什么、怎么做和做到什么标准。

绩效指标的可靠性和有效性。绩效指标的设计应当是相对稳定和可靠的，假设两个主管对同一个员工的同一个工作方面进行评估，其结果应当是相似的。其次，绩效指标应当是关键、有效和纯粹的，不包含员工控制能力以外的因素或与其绩效无关的因素。

可接受性和公平性。绩效管理系统体现了最高管理者的管理意图，但同时应当易于让员工可以接受，比如制订的绩效标准所施予员工的工作压力是适度的，通过个人努力目标是可以达到的。同时对于所有参与者而言是公平的。

必要的互动机制和包容性。绩效管理的流程应设计充分的互动机制和沟通渠道，使员工具有一定的话语权。评估面谈是一个双向的交流过程，主管与员工以事实为依据，开放、坦诚地相互交换信息，而非主管向员工单向传递信息。包容性有助于绩效管理系统的成功，有助于减少员工抵制，提高工作绩效和减少法律纠纷。

可申诉和可纠正性。尽管在评估过程中需要排除主观因素，但是想建立一个完全客观的绩效管理系统几乎是不可能的，因为人的主观判断本身是绩效评估的一部分，但是员工发现评估中出现了偏误，应当存在一个纠错机制和申诉程序，允许员工可以挑战那些可能是错误的评估决策。

最大的设计困难可能包括关键绩效指标的提炼与量化、合理的指标值认定、指标权重设定、衡量计算标准和考核评分办法等。一方面绩效目标是基于企业战略目标和年度经营目标的层层分解，具有一定的刚性；另一方面却要考虑被考核人的能力是否可以达到（以及运气的成分），对于被考核者而言，一个无法达到的目标，即使是组织竞争和战略上的客观需要，也等同于没有目标，从而使绩效目标失去意义，并使被考核者感到无能为力和自暴自弃。

如前所述，凡是重要的部门和岗位职责工作及其结果都应当被评估，但是被评估的指标却不能太多，否则将分散重要指标的“关键作用”，从而降低了完成整体绩效的难度，都重要其实是都不重要的。此外，在指标项目的权重设计、评分计算办法等方面，很难找到一种指标对于岗位整体绩效贡献价值及对员工收益相关程度都能准确衡量，其最终的考核结果可能导致员工的绩效得分很高或很低，但并未反映他在组织中的真实价值。

二、实施的难度

正如任何重要的制度和决策能够成功地制定决非易事，而要成功地实施则难度更大一样，绩效管理系统的实施难度远在制定这些制度之上。绩效管理的制定可以被看成一项“决定”，绩效管理的实施则是具体的“做”，而“决定”与“做”是两件完全不同的事情。绩效系统的设计制定至少可以有不同的选择和调整，而实施它则需要转化为每个员工的具体行为，并成为管理者和被管理者日常工作的重点习惯，因此更为困难和关键。

在大量的企业绩效管理实践中，在投入了大量的人力、物力和财务费用制订了绩效管理方案而没有勇气实施的案例不胜枚举，或者在实施中艰难前行、浅尝辄止之后戛然而止的现象随处可见。管理者们既爱之又恨之，称之为“绩效之谜”，成功的绩效管理经历则被理解为罕见的经验。

初始实施的难度主要体现在以下几点。

员工不容易从内心接受。绩效管理系统的实施与员工的切身利益密切相关，包括物质的和精神上的。对于大多数人而言，如果在绩效考核实施之前，自身的利益是稳定的，整体的利益关系是平衡的，绩效管理可能使自身的利益面临不确定性，利益关系的平衡也可能被打破。从根本上来说，无论是管理层和基层员工，大家都不喜欢考核和评估，换句话说，“绩效管理是决策者们喜欢的事。”与最高管理层不同的是，在企业一般管理者和员工的心目中，企业战略目标和经营目标的实现并不比当前利益更加重要，绩效管理的意义对企业而言比对自己更有利。绩效管理带来的客观压力使大家都不舒服，即便是适度的压力，也不会比没有压力好。因此，员工从内心的抵触增加了绩效管理实施的难度。

多出了一项麻烦的管理工作。对于绩效管理所有的参与者来说，大家都多出了一件事情，这件麻烦事需要他们每个月腾出一两天时间专心从事这项原来没有的工作。而且在焦虑中被别人评价或评价别人，你必须在乎他们被评价之后的感受，这些将影响你与他们之间的人际关系和你的心情。如果某些管理岗位的日常工作比较繁忙，工作负荷很重，或者是遇到了某些阶段性的繁重任务，这一项麻烦的管理工作就更加凸显其对日常工作的干扰性。一位商业流通企业集团的运营副总裁曾经指着人力资源部门负责人的鼻子说：“你知道我一天的工作值多少钱吗？我必须每个月花两天时间为你们这种狗屁绩效表格忙碌，你以为我们都像你们一样没事干吗？”这是来自管理者们对绩效管理实施的阻力，而且通常这些阻力非常有影响，对绩效管理的实施具有极强的杀伤力。

改变管理习惯的难度。改变一种习惯总是困难的，而养成一种绩效管理习惯更是难上加难。管理者需要有计划和程序性地与他的下属保持绩效沟通，包括月末与他的每一位下属面对面地讨论他下个月的绩效计划，并达成一致，在这一过程中甚至还需要说服和妥协；月初他还需要与他的每一位下属沟通反馈评估信息，同时扮演着“法官”和“教练者”的多重角色，做出正确客观的判断，并避免伤害员工和团队的士气。短时间坚持这些工作是可以，但是长时间持续保持这些管理行为，是一件困难的工作。

绩效考核结果不理想。如果员工绩效考核结果不理想，或者是群体的员工绩效结果不令人满意，则使得绩效管理过程变得更加艰难。不理想的原因可能是绩效目标制定过高，绩效计划制定得不切实际，或者完全是不可控因素等“运气”的成分，或者这一不良结果是源于他人等更加复杂的因素，员工或团队的士气受到了挫伤，转而对绩效系统本身甚至实施这项管理行为的质疑和愤怒。

管理成本与收益比的认识。如果一项管理措施和工具需要管理层投入较多的时间和精力，却只会获得较小的收益，甚至没有收益，这项措施就可能不得人心。绩效管理的实用价值通常受到不同层面的质疑，原因是绩效管理的成效并不一定在短时间内被参与者明确地感受到，这在许多管理行为中都存在共性。如果人们从自身的利益出发，过分夸大绩效管理的显性和隐性成本，而忽略它的长效价值，就可能使绩效管理失去多数人的支持，变得举步维艰。

需要持续改善和修正。对于初始实施绩效管理的企业来说，由于缺乏经验，绩效系统的设计往往不够完善，存在这样和那样的缺陷，这并不重要，重要的是需要不断改善和修正。这些修正的信息既可以来源于管理层，也可以来自普通员工的意见。困难的是，这些改善和修正是一个持续的过程，需要持之以恒的心态和耐力，如果因为有问题和缺陷，就对绩效管理系统进行全盘否定，以存在的问题为由，借机不仅推翻绩效管理方案本身，而且推翻绩效管理方法对于企业管理的重要作用，则可能导致绩效管理前功尽弃。这是许多企业在绩效管理实践中半途而废和无法实施最普遍的现象之一。

最高决策层的随意性。最高决策层可能是绩效管理的主要驱动者，同时也可能是绩效管理的最终埋葬者。对于绩效管理这一项复杂的系统工程来说，如果离开了最高管理层的支持，实施就不可能成功。通常而言，企业最高管理层作为最高层次的考核者和制度的决定者，对绩效管理系统拥有最高的话语权，如果他们在与员工的利益博弈中，过于强调公司利益，在绩效目标、考核标准、绩效管理流程和考核结果利用等问题上，不能保持相对的稳定性，出尔反尔，朝令夕改，则可能使绩效管理陷入群体的抱怨情绪之中，只变成领导者的一厢情愿。

实施导致的矛盾与冲突。在绩效管理过程中，把考核者与被考核者置于检查者与被检查者之间的对立关系是很常见的事，当绩效结果与薪酬挂钩之后，员工的绩效工资部分由考核者的评估决定而左右，这种管理冲突似乎就在所难免了。如果对绩效管理系统的前期宣传和引导工作不充分，或者在实际的运行过程中，绩效管理被操作成为单纯的绩效考核，考核就是挑员工的毛病，扣员工的工资，则这种冲突与对立就会变本加厉，从而影响所有人的心情，大家关注的是矛盾本身而非绩效提高了。管理矛盾愈积愈深，范围越来越大，而不能及时化解，足以影响日常工作的正常开展和员工的稳定，这是许多企业最终放弃绩效管理的原因之一。

伦理性问题。这项问题主要体现在一些评估者职业素养不够，将绩效管理沦为考虑私利、公报私仇和打击报复的工具，这将极大地破坏绩效管理的公平性。这取决于绩管理系统公开和开放的程度，如果双向渠道没有实现为实质性的流程，同时又缺乏员工申诉的机制，这样的问题就可能出现，或者正确的评价也会被误解，从而遭到员工的抵制和对抗，增加了实施的难度。

三、管理者的困局

绩效管理系统实施是一项自上而下驱动的正式的管理活动，也是企业人力资源管理的重要组成部分。管理者寄希望于通过构建系统的绩效管理体系，推动组织绩效的整体提高，从而顺利实现已经确立的年度经营目标和管理目标，进而促进企业发展战略的实现。然而，由于绩效管理系统涉及组织的各个层面和所在岗位人员的具体工作，管理的纵深度高，技术要求和观念准备都非同一般，实施起来存在较大的困难。许多企业由于缺乏对绩效管理系统全面而深入的认识，对实施的困难估计不足，在实施之初缺乏系统而严谨的准备（包括思想上和程序上的），匆促上阵，草率上马，很容易使实施陷入困境。如果在困境中不能发现问题和勇敢地改变，而只是责难和否定责任部门，则可能使绩效管理无法实施下去，或者即使仍然在实施，也只是流于形式而已，成为企业的管理包袱和累赘。

常见的不利情形是，企业大张旗鼓地启动了绩效管理系统，对管理制度进行了权威的发布，建立了正式的管理组织，却在实施中遇到了难以逾越的困难，最后欲行不达，欲止不能，陷入了进退两难的困局。对于最高管理层而言，他们对绩效管理对于企业发展的重要作用深信不疑，却在事实上遥不可及，这客观上形成了他们的管理困局。

四、员工的困扰

员工作为被考核者和被驱动者的角色参与到企业绩效管理活动当中，无论他们是否接受最终的方案，只要绩效管理系统在实施，他们就得被评估，而且每月的报酬受到评估结果的影响。员工的心理困扰对于绩效管理的成功实施产生重大影响，如果这些困扰没有得到及时疏导和解决，将使绩效管理失去群众基础，从而成为绩效管理推进的主要阻力，导致绩效管理的失败。企业员工对绩效管理的困扰主要表现在：

工作的压力在增加。任何一种绩效管理方案都将毋庸置疑地施加予员工一定的精神压力，评价系统可能暴露出员工某种技能上的缺陷和工作中的弱点，如果员工不能正确对待主管的批评，这种自我压力就会与日俱增。另一方面，绩效目标的设定意味着管理者对员工的期望，如果这种目标与员工的能力及其能够获得的资源不能匹配，这种压力就可能难以承受，转而成为负面的压迫性。通常绩效指标的设定尽管有沟通承诺的过程，但大都由主管来主导，主管为了完成自己的绩效目标，自然将这些压力向员工传导，员工是最终的任务完成者和业绩提供者。从这个意义出发，假设自上而下制定的绩效目标不合理和不切实际，将变成以员工为基础的整个组织的困扰。

主管对自身利益的影响越来越大。与没有绩效管理系统相比，绩效系统使主管对员工利益的得失更具有决定性。如果之前员工只要做好本职工作就可以的话，现在的情形则需要更紧密地建立好与直接主管的人际关系，无论你对你的主管是否喜欢和尊重，你都需要得到他的公平对待，包括绩效计划设置合理，评价是公平和客观的。对于那些不擅长人际关系的员工来说，这些困扰比工作和取得业绩本身更加严重。

绩效指标标准在不断提高。尽管绩效标准需要调整，以满足企业适应竞争的需要，但在一定的周期内，绩效标准需要一定的稳定性，“没有最好，只有更好”的口号不能成为绩效管理日常工作的普遍性逻辑，否则就会被员工认为组织是一个欲壑难填的机体，绩效管理的目的是尽可能地扣自己的工资，侵蚀自己的利益，同时使自己疲于奔命。在一定的考核周期内，绩优者应当得到奖赏，而非水涨船高，急切地提高他的绩效标准，以弥补团队绩效中绩劣者贡献上的不足。如果频繁提高员工的绩效标准，可能促使员工不得不放慢前进的步伐，通过趋于中庸而获得公平感。事实上，主管们总是喜好以这样的方式对待那些能够正常完成绩效的员工。

指标衡量标准模糊。清晰和易于理解的绩效目标和标准，是员工的奋斗目标，也是评价员工的准绳，对于团队和组织目标的实现具有重要意义。在许多初始实施绩效管理的企业中，绩效指标及其衡量标准通常只是由部门主管进行设计，公司层面并未进行严格的评审。事实上，由于部门管理者的差异，绩效指标和标准的设计质量在部门之间显得良莠不齐，一些部门岗位的指标衡量标准非常模糊，比如“及时”或“准确”地完成某项工作，但对何谓“及时”和“准确”缺乏进一步的界定和识别。模糊的衡量标准为主管提供了主观和决策的空间，增加了随意性，主管的好恶发挥了更大的作用，破坏了公平性。

企业更关注业绩结果而非自身的成长发展。绩效管理的实质目的是什么？是组织的需要还是对员工有利的工具？或者是兼而有之？行为是最有力的证据，而不只是在宣传和介绍中所宣称的那样。员工在绩效宣传和培训中被告知：公司不是单纯为了评价员工的好坏来实施绩效管理系统的，而是为了完成这一完整的管理活动，从而促进员工、团队和企业的共同提升，同时其也是提升员工能力的工具。但是这一绩效理念需要在上下一致的行为上贯穿一致。如果主管总是在强调结果，唯结果是问，一旦结果不理想，就对员工进行严厉的批评和责难，而不是耐心地与员工分析产生不良结果的具体原因，这就会从事实上表明管理者并不在意和关心员工的发展，员工也就不会同意上述的宣传。问题是，在实际的操作中，真正既关注绩效结果又关心员工成长的主管并不多见，这需要组织的强烈要求其才会做到。

主要是处罚而不是鼓励和奖励。绩效管理系统沦为考核工具是最常见的现象，处罚也经常被认为多于奖励。管理者试图通过强化员工的弱点以促使他们更加完善，但却常常使员工的缺点不断得到“强化”，而优点却并未通过“强化”得到巩固。“人类的行为总朝着受鼓励的方向发展”，这是受人推崇的黄金管理法则，也是人性的一部分。如果考核的激励手段主要是处罚，员工损失的不仅是金钱，更损失了尊严和增加了挫败感，这也成为员工抵触绩效管理的原因之一。