第四节 绩效管理的解困之道

毫无疑问，绩效管理在企业的运用价值本身并不存在问题，问题在于如何使用绩效管理。国外有关绩效管理的调查表明，一项调查访问了近1000名人力资源管理专业人士，结果显示，有96%的发达国家的企业已经实施了某些类型的绩效管理制度。同样，对来自15个国家的278个组织（其中约有2/3是跨国公司）的调查表明，大约91%的组织实施了正式的绩效管理制度。而且，无论是从财务角度看，还是从客户满意度、员工保留和其他重要的指标角度看，具有正规、系统的绩效管理系统的组织总体上绩效要高于缺乏正规、系统的绩效管理制度的组织。

以国内企业的情形看，主要的困难集中在实施过程中出现的各种问题上。许多企业可能有所谓的绩效管理系统，但那可能至多只是绩效评估，或者早已流于形式，只是“人力资源部那帮家伙的镇殿法宝”。但是仍然有大量的企业成功地实施了绩效管理系统，并切实服务于企业的战略目的和管理目的，对提升企业竞争力和市场表现提供了持续的帮助，彰显了绩效管理在管理决策、人才选拔和队伍建设等多方面的重要用途。因此，我们也许需要更多的检讨和反思，思考我们是否错误地运用了绩效管理，或者是意图和目的从一开始就偏离了正确的方向，而不应当在遇到困难的时候半途而废和因噎废食。

一、领导者的反思

如果绩效管理尚未取得成功，与其他重要的管理决策和活动一样，领导者应承担领导责任，而非只是人力资源部门和直线部门的错误。最高领导者需要反思的内容包括：

● 是否真正自始至终高度重视着绩效管理，并愿意在上面花费必要的时间？

● 当绩效管理出现问题和遇到困难的时候，你是否站出来与大家共同分析原因？

● 是否遵照绩效管理的流程评估你的下属（包括沟通辅导与反馈），并形成了良好的示范作用？

● 你是否每月亲自参加绩效管理分析会议？

● 在你的内心，是更关注当前的业绩水平还是更关注员工的成长？即更关注“你做得如何”还是“你学到了什么”？

● 你是否对绩效管理期望过高或者希望它能够一蹴而就？

● 你是否有随意改变绩效管理有关规定的现象？

● 年度经营目标是否定得过高，从而使整个组织对绩效目标过高产生抱怨？

● 当绩效管理推行陷入困境的时候，你是否想到过放弃？

通常一项成功实施的绩效管理，是组织、部门与个人三个层面协同的结果。绩效管理不只是人力资源部门的事，也不只是业务和职能部门的事，而是全组织的一项重要管理活动。作为企业最高领导者，应当责无旁贷地积极参与其中，并把握整体的方向，控制重要的环节，鼓励大家的士气。在初期实施绩效管理的过程中，领导者要充分意识到引进绩效管理方法比方法的完美更重要，形式比内容更重要。在态度上执著坚持锲而不舍，在行动上不断地深入其中，细致研究解决问题和困难的对策，绩效管理是可以取得成功的。

二、人力资源部门的命门

作为绩效管理的主管部门，履行着绩效体系开发设计与维护、绩效管理活动组织、监督系统执行和收集反馈信息并改进等重要的责任。在传统的绩效管理中，人力资源部通常被赋予了过大的权力和责任，不幸的是，这常常是绩效管理失败的主因之一，因为客观上人力资源部门无法承担如此集中的责任和使命。正确的人力资源部将自己定位成业务部门的战略伙伴和绩效伙伴角色，为其他部门提供专业上的服务和咨询，而不是指挥和命令。如果人力资源部门力争成为或由最高管理者授权为绩效管理的权力部门，包括对指标的提炼设计、最终评估结果等存在过度的决策干扰，大约离绩效管理活动的失败已经不远。如果人力资源部门需要对其他部门绩效管理的进行管理干扰，其应当是建设性、支持性的以及对违反绩效管理流程规定的纠正。此外，其还应当是机制性的，比如员工对于主管的评估有异议，可以依据规定到人力资源部门进行申诉，人力资源部门应当秉公办事，创造公平的环境，而非与主管们形成特殊的利益交易关系制服员工。

直线经理是直线部门人力资源管理的第一负责人，在绩效管理领域也是如此，这是公认的人力资源管理原则。人力资源部门要摆正好自己的位置，知道哪些管理工作是自身的责任，哪些是需要通过直线部门去实现的，如果实施的主体是直线部门，那么，人力资源部就应当扮演好伙伴的角色，而不是领导者的样子。

三、直线经理的角色

多数直线经理都存在一种认识误区——认为凡是人力资源管理的问题都是人力资源部的事，这恐怕是管理分工的结果。事实上，直线经理作为本部门的团队建设者、组织文化的先行者、教练/教育者、拉拉队长、绩效伙伴、辅导者/激励者、顾问/参谋等一系列管理角色，实质上承担了部门人力资源管理的直接责任。优秀的直线经理们是人才塑造者、目标管理者、变革促进者和激励执行者，履行着人力资源开发与管理的第一责任。在绩效管理过程中，从绩效目标的设定、绩效标准制定、绩效辅导、绩效评价与反馈以及绩效结果的利用，整个闭环过程都由直线经理完成。因此，一方面，直线经理应当责无旁贷地肩负绩效管理的直接责任，意识到自身不仅仅是参与者，更是主导者；不仅是规则的执行者，更是制订者；意识到绩效管理不仅是对员工绩效的评价工具，还是一项管理工具和管理能力的开发工具。成功的绩效管理系统，可以在很大程度上简化管理，转化为员工的自我驱动，并使自己的员工队伍变得更强、具有更大的业绩支撑力。

如果直线经理们认识到绩效管理并非最高管理层布置一项管理任务，也非人力资源部门没事找事、凭空制造的一项麻烦工作，而是一种企业和员工双赢的管理模式，是企业系统地提供给自己的一项管理工具，那么，企业离绩效管理成功已经不远。

四、员工的认识

员工同样是绩效管理的主角，而非只是绩效管理的实施对象。尽管绩效管理给员工不同程度地带来了职业压力，但是事实证明，适度的压力有利于潜力的发挥和个人的成长。人们发现，健康和优秀的团队总是保持着一定的压力环境，员工从这样的环境中受益——得到锻炼，提高技能，抗压力增强，更加职业化——员工的人力资本增值。从另一层意义上说，当员工意识到“我还有其他选择吗？如果没有，那就快乐地面对吧”，就是员工职业素养的提升。

毫无疑问，在一个有明确的工作标准、任务要求、时间限制和正式评估的职业环境中，员工通常能够得到更加快速的成长和发展，与此同时，绩效管理系统为员工创造了公平竞争和平等评估的公开、公正环境，企业组织与管理者应通过正式和非正式的宣传和沟通，让员工认识和理解绩效管理的真正意义，使他们明白经过持续改善的绩效管理系统是构建企业、部门团队和管理者、员工等各方共赢的管理工具，而不是挑员工毛病、惩罚员工、施加职业压力的手段。当然，管理者在绩效管理实施过程中的行为应当与这些绩效理念保持一致，而不应是自相矛盾和南辕北辙的。员工是绩效管理实施的基础和土壤，一个脱离员工理解和接受的绩效管理系统，其实施注定是艰难或者失败的。图1-1揭示了员工在心理上接受绩效管理的一般过程。

案例

某汽车制造企业的绩效管理改进历程

（2006年至2010年）

一、绩效管理的实施背景

C公司（以下简称公司）成立于1997年，是国有企业CF集团公司的控股子公司。主要从事汽车配件的生产和销售。2004年，公司通过增资扩股与台湾XC集团合作，注册资产6000万元，总资产1.5亿元，员工430余人，年销售收入约3亿元。2006年，公司在管理咨询公司的帮助下率先在集团内成功推行了以改革劳动关系为核心内容的改制工作，公司决定以改制为契机，以人力资源管理为突破口，全面推行绩效管理，以提高组织的运行效率，促使公司整体管理素养和经营绩效的提升。为此，公司先后派出多名人力资源管理人员参加有关绩效管理的专业培训，并组织全体中层管理者实地参观和考察已经成功实施了绩效管理的相关企业，进行交流学习，接触了正确的理念，了解和掌握了绩效管理的操作流程，为绩效管理的实施奠定了一定的思想基础。

二、绩效管理的探索过程

第一阶段。“工作计划+KPI”绩效管理在2006年10月正式启动，即每月根据主管编制的工作计划来设定KPI,60分的起评分，评定A等优秀、B等良好、C等合格、D等需改进、E等不合格5个等级来确定本部门及本人的绩效结果，以此作为绩效工资系数和计算的依据。由于缺乏推行的经验，主管们大多没有正确理解绩效管理的本质及操作方法，对员工考核评估的“趋中效应”非常明显，大家都不愿意得罪人。为了解决这个问题，公司出台了强制分布方案，“趋中效应”有所改善，但却存在着“抓壮丁”的现象，主管们每个月为确定谁是A等和C等犯难。实施几个月后，绩效管理没有像期待的“扬先惩后”，而整体气氛变得“紧张而微妙”。

为了扭转这种局面，第二阶段“80+考核”的方式也在2007年9月开始试行。即以80分为起评分，100分为封顶分，不再强制等级划分，员工工资所得直接与绩效得分挂钩。这在很大程度上缓解了的主管考核打分压力，员工只要做好日常工作，就可以轻松拿到本职岗位标准工资。但是绩效管理流于形式的现象仍然非常普遍，大多数主管视绩效管理为公司布置的一项工作，只是被动完成，同时，企业工资成本的增长压力明显增大。

此时绩效管理面临进退两难处境：它到底是一种帮助公司获得竞争优势的利器，还是一种“看上去很美”，实则无用，甚至反倒有害的狗皮膏药？是放弃还是改进坚持？所有的矛盾都指向了绩效管理，人力资源部承受着前所未有的压力。

在咨询公司的指导下，人力资源部进一步研究绩效管理的理论和技术，分析绩效管理的推进困难和自身实际的管理环境，也常与HR同行交流绩效管理的经验，探索改善的方法。经过深入调研，人力资源部向公司提出了14项改进建议，并召开专题会议进行探索和检讨。

第三阶段。公司正式推行“岗位KPI+职能督察辅助”式绩效管理。即根据战略及年度经营重点分解公司KPI及部门职能KPI，形成了公司层面和部门层面的关键绩效指标库；同时建立了多个职能督察小组，跟踪和检查绩效目标的实施情况，并提供协同支持。每月召开绩效管理分析会议，会议以数据资料实情反馈当月经营绩效状况，分析绩效管理实施中存在的问题，提出改善措施，监控绩效数据的准确性和动态性。

三、具体的改进措施

第一，统一绩效管理的认知理念。一是优化绩效管理的方案。包括定义、流程、职能界定、目标的分解与转化、KPI指标、辅导与评价、工具表单优化等。人力资源还编制了图文并茂、易于理解的《绩效手册》，精确阐述绩效管理的定义、本质、实施目的及意义、对企业和对员工的好处以及绩效管理的操作流程、实施细则等。其次，召开“绩效管理实施的利与弊”的“头脑风暴”式大讨论。总经理亲自宣讲《绩效手册》、实施原则及公司导向，使员工充分认识到绩效管理是一种双赢的管理工具，它辅助企业管理目标达成，同时带动员工共同成长。为了进一步提升和巩固员工对绩效管理的认知，人力资源部门通过与外部讲师充分沟通和调研，精心导入了外部实战派讲师的《如何运用绩效管理提升部门业绩》的内训，提升了班长以上管理人员对绩效管理工具的使用、关键事例的记录、评价员工的技巧、与员工争议的处理等技能。另外，人力资源在内部开展了《绩效管理的应用》内训，通过培训讲解、一对一辅导、个人演练及实施后点评的方式，有效实现了从“授之以鱼”到“授之以渔”的转移。

其次，目标逐层分解，签订《绩效目标合约》。澄清公司战略定位，明确战略目标，梳理公司主要业务流程、部门职能、关键岗位职责，明确绩效管理的管理框架和基本流程，根据主要业务流程和职能职责选取关键岗位KPI，设计标准和权重，生成绩效考核表和目标任务书，通过培训让各级经理掌握方法，总经理与各级经理签订绩效目标合约，进行实际运用。促使企业经营目标按照工作目标的设定→行动计划的制定→员工辅导与目标执行→找出问题确认结果→标准化的流程执行。

其三，强化数据分析，全面建立生产经营绩效检讨体系。主要包括集中编制与分解年度经营计划，建立定期绩效管理会议制度，会议提供经营基础数据，并含有异常分析、责任划分、整改举措、流程优化等。通过关键业绩指标的监控，责任清晰的奖惩机制和激励导向，如实反馈管理疏漏，帮助企业发现隐藏的问题，形成合力排查，共同整改不足。同时建立职能横向监督机制，对采购、研发、质量、销售、财务等职能建立可衡量、动态的、有效性监控指标。对重点工作建立监控奖惩计划，督察执行情况通报，提出整改和考评及改进实施建议，建立全面生产经营业绩检讨体系，对出现的问题进行及时改进。

第四，强化绩效辅导责任，倡导建设性的反馈和持续性沟通。倡导主管广泛收集下属日常绩效信息，记录关键事件，提供建设性的反馈和持续性辅导。在绩效考核表单中设计了绩效面谈和反馈的栏目，强制性要求评价者进行填写。同时，要求主管层考评必须坚持填写《关键事例记录本》，对员工当月表现典型的事例及时记录并找到适宜的时机进行反馈，对员工的重点工作进行定期辅助并保持记录，对下属的培育每月不低于4小时，提倡主管多用欣赏的眼光看待下属等。对主管考评下属的面谈建立了监督和考评机制，要求主管必须基于事实和数据的基础上与员工面谈上月的工作实绩表现，倡导尊重和表扬员工，建议考评面谈中就事论事，学习一些沟通技巧，在面谈过程中营造愉快的氛围等。同时建立了特别加减分机制，提倡员工挑战目标，鼓励完成公司重点工作，提出合理化改善建议以及组织内部经验传授与交流等。

第五，绩效结果与人事、薪酬决策挂钩。将评估结果与工资调整、人力资源开发、人员配置、委外培训、人才储备等方面相结合，发挥绩效考核的杠杆作用。月度绩效分数与当月薪酬、年终薪资调整浮动、职务晋升及员工委外培训、员工职业发展等关联，使绩效管理结果成为人事决策的重要依据。

四、实施成效

第一，目标纵深传递，有效落实。通过绩效管理体系进行整体优化与提升之后，公司已形成了一套自上而下的目标分解模式。通过员工对计划制定的参与，调动了员工工作开展的积极性，促进员工意识到完成日常性工作是自然而然的分内之事，不完成进行扣分考核也是理所当然，只有主动挑战自我，承担重点，创新创造，才能在主管的辅助和支持下进一步提升技能等。员工思维转变了，公司的工作推行由被动变成主动，经营目标得以实现。

第二，上下沟通顺畅，互动及工作效率明显增强，企业和谐文化建立。经过第三阶段增设了特别加分项，将主管对下级员工的辅导纳入职能督察，专业讲师培训等改进措施，增强了主管对员工进行辅导和资源协调支撑的意识，主管们坚持记录关键事例，在基于事实和数据上与员工共同回顾和总结上月的工作实绩，尊重个性，考评就事论事，绩效面谈有了明显的改善。执行显示，每月定期的沟通反馈面谈，帮助员工不断认清自己的现状并有针对性地提升自己的优势，员工的内部满意度有较大提升，2009年全年12次约3240人次的绩效考评中，绩效投诉仅为5人次，员工对主管的评价确认率为96.9%，工作的有效经验在内部得以传播及沉淀。公司被评为“省和谐劳动关系模范企业”。

第三，团队绩效综合提升，“3+1”特色管理成效明显。公司在推行绩效管理之前就已开始TPS、ERP、TS16949质量体系、ISO14000环境体系等三大管理体系的推行，但成效不明显，绩效管理推行之后，作为管理支撑工具，促进了这三大体系在公司得以标准化推行，公司的生产管理、管理资源运用、体系保障等在各自的领域发生了重大变化，并在分公司成功推广，多次受到上级单位的表扬以及外界单位的参观学习。至此，以绩效管理促成组织整体素养的目标基本达成。

五、经验和改进方向

第一，观念转变是前提。绩效管理要执行下去，必须要有高管的重视、中层的支持和基层的配合。没有员工主动希望被考核，但所有的员工都希望被上司关注与重视。初期导入时都可能将绩效管理做成了绩效考核，要从观念上彻底地纠正和进行正确的引导。完整的绩效管理体系包括绩效计划、绩效过程辅导、评估与反馈、绩效结果运用等主要环节，要求各层管理者必须要科学地制定员工“跳一跳才能够得着”的目标，关注重点目标的跟踪与辅导，提供具有事实和数据的评估依据，加强与员工的沟通，客观地评价和引导，从而促进员工对组织的目标达成共识，最终实现组织和个人绩效的双赢。良好的互动沟通，使绩效管理作为一项管理工具受到管理者和被管理者的欢迎。

第二，沟通与反馈是绩效管理成功的关键。绩效管理的流程环节是刚性的管理应用，只有关注沟通才能注入柔性的管理元素。要让绩效管理真正做到透明、公开、公平，核心是要有坦诚的沟通意识与文化。目标的设定需要上下级的沟通，过程辅导离不开上级的沟通与下级的信息反馈，评估结果如果没有沟通反馈就会影响员工对管理公平的满意度。管理者要用动态发展的眼光看待员工，应拥有“欣赏”意识和“接纳”心态，更多地关注员工的优点，真诚接纳其不足和短处，关注其未来发展潜能并真诚地与员工进行沟通反馈。

第三，不断探索和持续改善绩效管理是有效实施的保障。从实施的4年回顾，从一开始就想找到没有一点问题的绩效管理方案是不可能的。企业要有敢于“先开枪后瞄准”和“摸着石头过河”的心态。即在绩效管理的实施过程中，结合公司实际情况，对绩效管理相关环节的实施流程、执行周期、考核构成、评估主体、意见申述等敢于探索和持续改善。通过制度的方式进行固化，形成好的意识和习惯，同时让基层部门按照业务口特点以及不同岗位性质，进一步优化绩效管理办法，有助于强化绩效管理的公平性与激励。

第四，绩效管理文化的营造是提升的助力器。绩效管理提升需要在公司内部塑造起正向的绩效管理文化。管理者应该鼓励绩优的行为，对于某项工作完成出色的员工，应鼓励其总结出经验心得并进行内部分享。优化过程中可对标杆人物、标杆事件进行奖励并通报，植入“赏识文化”，鼓励员工彼此之间的相互欣赏，并挖掘每个员工的优势。通过明确各个部门的标杆任务，将相关技能有效转移至各部门内部的标杆对象，促进绩效管理的提升落地。在此基础上，建立“刚性否决”指标，明确地告诉员工哪些行为是公司坚决反对的，是不可触碰的，从而形成“倡导什么，反对什么”的企业文化。

第五，关注员工成长是绩效成功的基础。绩效管理必须逐步加强对员工的成长与发展的重视，并不断地将员工的潜在能力转化为现有能力。先进的绩效管理模式也将创造出驱动团体成功与个人价值提升的企业运营环境。如果绩效管理系统对于员工的成长和发展没有帮助，对员工的个人利益缺乏关注，而仅仅将目光投向公司整体绩效的提升，绩效管理就不可能持续。

通过4年的摸索运行，我们仍然存在许多不足：月度考评的次数频繁，以鼓励为主的导向也带来了工资总额的进一步负担；对核心团队的激励尚欠力度；虽然公司每年都进行总结和改进，但我们仍发现有个别部门有疲乏现象等。公司正计划着重新改进周期及改善新考核机制等，积极探索“精、细、实”之路。