前言

“如果你爱他，就送他去纽约，因为那里是天堂；如果你恨他，请送他去纽约，因为那里是地狱。”对于大多数企业人力资源管理者而言，绩效管理就是那个“纽约”。如果把这句台词形容绩效管理对于企业管理者和HR们的困扰，也许是最合适不过的了，绩效管理总是令人们欲拒还迎，欲罢不能，欲做还休。

人们一方面在管理培训课堂上聆听着有关绩效管理如何有助于企业实现战略目标的“颂歌”，另一方面却陷入绩效管理实践中的泥淖，在绩效管理的实施中满面愁容，一筹莫展，这大概是大多数国内企业尤其是中小民营企业初次启动绩效管理的普遍景象。事实比事先想象的还要艰难，实施的组织者面临来自上下各个层面的舆论压力和质疑，反对者的声音甚嚣尘上，因为那些无效的绩效流程耗费着管理者宝贵的时间资源。对于最高管理者而言，“继续还是放弃”是常常萦绕于心的“一个问题”。

这并非故意雕饰和夸张的描绘，绩效管理已经成为HR们口口相传的“禁区”，那些“涉世未深”的HR常常被那些富有经验的资深人士告知，要么你因它的推动而成功，从此得到组织的重视和欣赏；要么被它“杀死”，在组织中销声匿迹，这取决于你的驾驭能力，这种“成也萧何，败也萧何”的事例在不同的企业组织中不停地上演着。事实证明，无论是对于企业组织，还是对于人力资源管理人员，绩效管理都是一柄双刃剑，有效实施的绩效管理被广泛证明有助于企业绩效的提高和员工能力的发展，而执行不力或错误的绩效逻辑，将使企业耗费巨大的管理成本，产生极大的负面和消极影响。

当今有关绩效管理的研究书籍可谓汗牛充栋，或理论研究，或案例分析，或表格示范，却不能像作业指导书那样引导人们运用和执行有关方法，取得绩效管理的预期成效。其根源在于，绩效管理不仅仅是一项管理技术，也许还存在着管理技术应用与组织心理引导的交集和互动，关键的成功因素也许是恰当的技术与管理者意识、观念、员工博弈心理以及管理环境和现实的系统整合。与此同时，天底下没有最完美的制度，即便有，也非放之四海而皆准。对于绩效管理而言，在已有的基础上，面向企业的管理现实和内部环境，持续不懈地改善，在实施中不断发现问题，因地制宜地寻找解决方法，不断地坚持正确的方向，保持坚韧和勇敢的态度，也许是最重要的成功因素。只要坚持不懈，锐意改善，而非抱残守缺，企业一定能获得绩效管理的成功，而事实也恰恰是如此的。

无论如何，中外成功企业的实践证明，绩效管理有助于组织提高其绩效，绩效管理制度也在全球普遍存在。一项对来自15个国家的278个组织（其中2/3是跨国公司）的调查表明，大约91%的组织在实施正式的绩效管理，无论是从财务的角度，还是从客户满意度、员工保留和其他重要的指标角度，都具有正规、系统的绩效管理制度的组织，总体上绩效要高于缺乏正规、系统的绩效管理制度的组织。过去几十年以来，“绩效考核”已经演变为广义的、一种持续循环的“绩效管理”，包括设定目标、辅导和开发员工、提供反馈、正式的评估，以及将绩效评估结果与组织认可和薪酬关联起来，它包含系统的价值观、制度体系、实施流程和行为。相反，简单而僵化的绩效考核，或者将绩效考核代替绩效管理，才是绩效管理屡遭失败的根源，也是人们常常从理论上和实践上进行批评的对象。

本书作者具有较长时间的大型企业人力资源管理从业经验，此后又经历了近十年的组织与人力资源管理领域的咨询顾问工作，广泛地了解各类行业和各种所有制形式企业的绩效管理实践。笔者从国内企业实践角度出发，以实务为主，结合中外关于企业绩效管理理论和实践的最新研究，并通过对国内企业领导人、企业高管、HR管理者的广泛走访和调研，著作此书，希望通过此书的抛砖引玉，促进对国内企业尤其是中小民营企业绩效管理更加深入的研究和探索。

本书能够顺利完成，幸得我过去和现在的同事们的大力支持，邓荆辉先生、陈淑妹女士、李浩先生等为本书的完成提供了无私的帮助，在此一并致以最诚挚的感谢。

由于本人学识水平有限，书中不可避免地存有纰漏，限于个人视野和格局，一些观点仅为一己之见，恳请广大读者和专家给予批评和指正。

李志畴

2013年夏于湖南酒埠江