第1章 企业绩效管理之困

第一节 企业常见的绩效管理问题

绩效管理可能是企业人力资源管理复杂程度最高、执行难度最大的管理环节和工具之一，即便是以企业全面管理的视野，绩效管理也可称为企业管理中最令人生畏和最困难的领域。在企业管理实践中，有大量的企业在绩效管理实践中宣告失败或面临失败，即失去了绩效管理的实际成效和实施的初衷，沦为一种令人生厌的形式，在组织中产生令人意外的负面影响。组织中多数人对此强烈地抵制，管理层觉得无能为力，最终的责任往往落在人力资源管理部门，这其实是不公平的。

事实上，一次绩效管理的试验驱动多数来源于决策层或最高管理层。几乎所有的投资者和管理者都存在着对绩效管理的强烈预期，他们希望有一种系统，能形成一种衡量标准，去衡量支付给员工的薪酬与员工的付出及其能力水平之间的关系，使支付有其依据而不是盲目或感性的。同时这一系统还能使组织保持高效，并发现和挖掘真正有价值的员工。因此，如果有人向最高管理层建议在企业推行绩效管理，他们会毫不犹豫地表示最热情也是最初的支持，但是接下来发生的一切却往往使他们很沮丧。

现实的情况是，不是所有的企业组织都可以顺利地实施绩效管理系统的，这与企业的管理基础、管理者素质、内部流程成熟程度、企业文化等有关，更重要的是与最高管理层的管理韧性息息相关，因为绩效管理最重要的成功因素往往就是“坚持”，在动态的系统执行过程中不断地发现问题并修正，锲而不舍地坚持，并成为组织内的一种管理习惯。所以从这个意义上出发，绩效管理系统实施的成功与否，其关键因素不在基层部门，也不在人力资源部门，而在于企业最高管理层是否保持最初的和持之以恒的支持和热情，以及他们的最大韧性。

一般来说，人们所担心的绩效管理体系的技术设计难度，其实远低于其实施的困难，这是因为绩效管理方案其实无所谓优劣，即使是最初的方案极其不成熟也无伤大雅。在初始的阶段“形式比内容更重要”，“用与不用”与“用得好不好”是两个完全不同层次的问题。重要的是引进了一种观念和方法，即员工的绩效是需要评估的；员工的回报与具体的绩效水平紧密相关；绩效管理是管理者的管理工具，也是员工能力开发的工具。至于成熟和优秀的方案，时间会发挥其重要的作用。

与此相反，一种优秀的绩效管理方案，即便设计者找到了与本企业现实密切结合的尺度与方法，使其最具有科学性和可操作性，也不能确保其在企业中得到顺利的实施，这在专业咨询公司的咨询案例中屡见不鲜。这是因为组织内部如果没有具备推动绩效管理的思想和观念上的准备，在实施中出现问题（它会必然出现）就一味地抱怨和排斥，而非主动修正与调整，绩效管理只是最高管理层的意愿，组织内对它整体是抵触的，若此，任何的优秀方案都难以实施。所以，在绩效管理的实施中，外部咨询公司和外部顾问很难单方面发挥实质性作用。

如前所言，企业绩效管理问题的出现，既有企业管理环境、历史发展阶段、管理执行能力等客观层面的原因，也有观念与思想准备、执行韧性、对绩效管理的理解与认识、绩效文化素养等认识层面的原因。常见的一些绩效管理问题主要有以下几个方面。

一、组织内的焦虑心态

与最高管理层不同的是，很少有中基层管理者和普通员工喜欢绩效考核。绩效考核本身的性质决定了它容易使人焦虑，容易产生一定的职业压力。当一个人清楚自己将要被别人评价，或者需要评价别人时，通常都会感到焦虑（这也许与我们的中庸文化有关），组织如果运用不当，这种焦虑就常常会引起对评价的回避和抵触。与评价者相比，被评价者的心理焦虑感会更强，焦虑的原因可能包括害怕被批评和惩罚、害怕弱点暴露、害怕通过评价排队而丧失尊严、不明白评价目的而担心，以及惧怕评价者对自己的偏见和报复等；评价者的焦虑一方面表现为被评价者的焦虑（因为除了最高决策者，其他人都可能成为被评价者），另一方面则表现为担心因评价引起与员工冲突的焦虑，因为无论对于评价者还是接受者，批评都是个难题。而对优秀员工施予的好评，则可能存在“厚此薄彼”的潜在风险，即抬高了一些人，则打击了另一部分人。

如果员工对绩效管理的理解就是组织对个人的惩罚，则这种焦虑就会变本加厉。组织与管理者过分地将员工绩效改善和能力的提高依赖于奖惩制度，是最常见的思想和行为误区，因此而带来的消极影响是显而易见的：

● 管理者过分依赖考核制度削弱了组织各级管理者对改善绩效的责任；

● 管理者单纯依赖定期的绩效评估而忽略了对各种过程的控制和督导；

● 由于管理者的角色是“警察”，考核就是要挑员工的毛病，因此绩效管理可能会造成管理者与被管理者之间的冲突与对立；

● 当员工发现无法达到工作标准的时候，自暴自弃、放弃努力或归因于外界或其他人；

● 在工作标准不能确切衡量时，员工可能倾向于规避责任；

● 员工内产生对业绩优秀者的抵触情绪，使得业绩优秀者成为被攻击的对象。

减少和消除组织内部对绩效考核的焦虑心理和抵触情绪最有效的办法就是与员工进行充分的沟通。尽管有大量的实践事例使企业绩效考核的负面印象深入人心，但对于系统的绩效管理思想的宣传贯彻，将有助于修正过去的错误方法，并改善其留给员工的印象。应当让员工充分明白，绩效考核只是绩效管理的一个环节，管理者不是单纯为了评价员工的好坏来实施它的，而是为了完成这一完整的管理活动从而达到员工、团队与组织在绩效和能力上的共同提升。

二、缺乏思想与观念上的准备

全面的绩效管理是一项复杂的系统工程，涉及组织内的各个层面和所有成员，当绩效系统与薪酬系统关联之后，与组织内每个员工的切身利益相关，其利益本身既包含了经济性利益关系，也涉及员工精神层面的荣辱成败。绩效考核的结果往往决定了员工的加薪、升迁、评优以及劳动关系的持续。因此，兹事非小，不能简单对待。

如果一项绩效管理方案受到员工严厉的批评和抵触，或者是一项绩效管理活动的推动宣告失败，通常是意识问题甚于技术缺陷，或者是员工和管理层的思想没有统一起来，或者是员工不明白其目的，未理解其思想，不接受其方法，从而群体性回避和抵触。大量的企业把绩效管理前期工作的重点放在方案的设计、指标的选取、流程确定等技术内容上，而忽视在绩效方案实施前与员工进行充分的沟通和有组织的介绍、宣传、引导和动员。事实上，在员工对绩效管理的目的和意义、重要性与用途、管理层期望以及对员工自身发展的作用等缺乏正确的认识和理解的情况下，任何科学先进的方案设计都显得苍白而徒劳。

三、绩效工具选择错误

有效的绩效管理需要基于企业现实的绩效方法和工具，管理者有可能在多种评价方法中进行选择。绩效管理系统的使用类型取决于企业基本面的管理基础以及管理者的意图，尽管不同企业的现实基础不同，管理背景也各具特点，但绩效管理系统仍然应当遵循从易到难、从简到繁的管理规律。没有什么是最好的，只有最合适的。随着国内外绩优企业管理实践经验的广泛传播以及工商管理课程在企业界的盛行，许多企业的管理层对知名企业的绩效管理系统表示推崇，并试图将其引进到自己企业当中，然而文化、土壤以及执行能力上的差别，常常使他们事与愿违。

如果一个企业历史上从未实施过绩效管理，在这个阶段“有没有绩效系统”是一个比“这个系统先不先进”更重要的问题。360度绩效考核和平衡计分卡在世界500强企业取得了非凡的成功，但却不一定适合所有的中国企业，这也许是一个简单的问题，却常常成为许多企业的障碍。例如360度绩效考核（或全方位考核法）最早由被誉为“美国力量象征”的典范企业英特尔公司首先提出并加以实施，之后被许多500强企业推广应用，被称为“最理想”的绩效考核方法，也可称为绩效管理的最高境界。然而实施这项绩效方法，也许需要一些基本条件和前提，比如较高的员工职业素养和充分的评价客观性。这种全方位考核方法也曾盛行于中国传统的国有企业，在员工评优、入党、加薪，尤其在职务晋升中被实际运用，其结果是在组织中塑造出了那些圆滑、老实、不得罪人、缺乏个性和魄力的“优秀员工”和领导干部。绩效考核是一根“指挥棒”，绩效标准作为组织主导的价值取向，引导着组织成员朝同样的方向努力。

目前的情形是，许多企业在绩效方法的选择上，过于追求其先进性和科学性，而忽略了更为重要的适用性和可操作性。如果人力资源管理层是一群完美主义者，他们就可能策划一种复杂而严谨的绩效管理方案，从而导演一出绩效管理活动的失败案例。

四、强调结果而忽视辅导沟通

这是一个普遍性问题。人们总是在格外强调结果并为之疯狂，这在企业绩效管理过程中同样如此。除了管理层存在对绩效管理的认识误区之外，更主要的原因是企业管理者们不愿意静下心来从长计议培养自己的下属，而只是向下属索要结果和业绩，仅仅致力于与薪酬有关的业绩指标，这种管理的急功近利体现在企业的各个管理环节当中。

就绩效管理自身的本质而言，它不仅是整体提升企业绩效的管理系统，更是员工能力的开发工具，其最重要的价值不是评估本身，而在于通过评估激励员工和团队不断改进行为，辅导员工持续改善和进步，提升个人和团队的能力。因此，没有沟通环节就不是绩效管理。简单地将绩效管理用于评估目的，不仅不能给企业带来预期的效果，还有可能产生诸如人际关系矛盾、损害信任、劳民伤财等负面影响。

除此之外，还有其他一些原因可能导致忽视和放弃过程辅导：

● 经理人员认为对评估计划和辅导投入时间与精力只会获得很少的收益，甚至没有收益，员工如果能力和业绩不足就应当被组织放弃，而非慢慢培养；

● 经理人员不喜欢面对面的评估会谈方式；

● 经理人员不擅长提供评估方面的反馈信息；

● 经理人员在评估中的法官角色与其在员工发展中的帮助者角色相冲突。

如果说某些企业的绩效管理活动无效或低于预期，那么“强调结果而忽视辅导沟通”几乎是他们失败的共同原因。

五、将绩效管理等同于绩效考核

绩效管理是一个从绩效目标确认、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈与面谈到绩效结果运用的周而复始的循环过程，绩效考核只是绩效管理众多环节当中的一个环节之一。在这个过程中，经理与员工在沟通的基础上，帮助员工确认绩效发展目标，通过过程的沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。在此基础上，作为一段时间绩效的总结，经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确定员工的绩效等级，找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划，帮助员工改进绩效中的缺陷和不足，使员工朝更高的绩效目标迈进。

绩效管理是一个系统的完整过程，而非阶段性的绩效考核。如果员工将绩效管理的目的理解为公司为了挑自己的毛病，想方设法扣自己的工资，就会成为绩效管理推动的主要障碍。许多企业从一开始就将绩效管理执行为绩效考核，用绩效考核代替绩效管理过程，言绩效必称考核，言考核必称考核表，使绩效管理仅仅成为员工的奖罚手段，因而无法获得员工的信任和直线经理的支持，为绩效管理埋下了隐患。

绩效管理绝对不是单纯的绩效考核，我们必须摒弃以前那种做绩效管理就是填写绩效考核表的观念，以系统化的观念看待绩效管理。

六、绩效管理责任完全落在人力资源部门

人们总是高估了人力资源部门在绩效管理以及其他人力资源管理活动中的作用，就如同人们相信有一支出色的营销队伍就能创造卓越的销售业绩一样，以为一位优秀的人力资源经理就能解决绩效管理的大部分问题。尽管人力资源部门作为方案的主要设计者和绩效管理的主要组织部门，对于推动企业绩效管理活动理所当然地发挥着重要的组织作用，但是大量的实施内容（包括目标设定、指标提炼、辅导反馈、考核评估等）却都是由直线部门具体执行和完成，并取决于他们必要的态度和成效。直线部门是绩效管理的实施主体，离开了直线部门，绩效管理就是无源之水。

通常的情况是，企业在初始实施绩效管理系统时，最高管理层总是寄望于人力资源部门的职能能力和“主角”的力量，直线部门只是一个“配合”的角色，这就是为什么一场不顺利的绩效管理活动，总是会“杀死”一名人力资源经理。“难辞其咎”尽管是人力资源经理理所当然承担的后果，但是由人力资源部门主要承担绩效管理的成败利钝，事实上是人力资源经理难以承受之重。

案例

T公司绩效管理改革问题

T公司是一家机电设备制造企业，2007年销售收入约6亿元，员工约400人。2008年在公司董事长的强烈驱动下开始启动绩效管理。在方案设计阶段，由人力资源部牵头，组成专门的项目组负责绩效方案的制订，项目组包括全体高管和各部部长。方案设计进展得很顺利，公司也投入了大量的时间进行会议沟通和讨论，具体的部门和岗位考核方案以部门为单位，分别进行讨论确定，其中高管和部长均以绩效协议的方式进行了书面签订。

然而，在实施过程中出现了很多问题。其中主要的问题是，由于当年正处于全球经济危机时期，宏观经济形势剧烈下行，公司销售业绩大幅下滑，各部门的经济指标都无法完成。而董事长不愿意改变公司的经营目标和调整各部门的绩效目标，使得高管和部长们的绩效工资受到极大的影响，从而使绩效管理受到了他们普遍的非正式抵制。面对绩效管理的阻力，董事长将事态归咎于人力资源部门。期间，人力资源部长以绩效管理推进不力和绩效系统设计不合理为由被换过三任，但各部门对调整绩效目标的呼声此起彼伏，人力资源部门无能为力，绩效目标形同虚设，绩效考核流于形式，绩效管理无法实际推行，最终告于失败。绩效管理活动在推行一年之后，被迫停止。

案例解析

绩效管理是一个识别、衡量和提高个人以及团队绩效，并根据组织战略目标进行调整的连续过程。这一连续的过程覆盖了组织内部的所有单元和主要的业务经营管理活动，而非人力资源部门开展的一项独立活动。人力资源部门作为绩效平台的管理者，只有通过直线部门的主体实施和协同合作，才能取得预期的成效。直线部门与人力资源部门在绩效管理任务的分工如下表：

如上表所述，直线部门是本部门绩效管理的实施主体，直线部门的实施成效关乎企业绩效管理的整体成败。本案例中由于公司经营目标不切实际，并不能合理调整各部门的绩效目标导致直线部门的抵触，从而导致企业绩效管理的失败，绝非人力资源部门一家之过，人力资源经理只是一个替罪羊而已。

七、缺乏针对不同岗位层次的考核方式选择

不同层次的岗位应当使用差别化和针对性的考核方式，这是由岗位属性所决定的。这些差别包括评估方式、周期、指标是否可量化等方面的不同，比如基于经营业绩的波动性和可连续性，对于高层管理者，企业通常会使用“年度目标考核”方式进行年度评估与反馈；对于项目研发人员，通常会使用项目制考核方式；对于基层员工，除了使用可量化的关键绩效指标之外，可以使用一些定性的评估指标，如态度、服从性、团队协作、职业行为习惯等；而对于中层管理者，则尽可能使用可量化的指标；对于计件制工人，则不纳入绩效管理系统之中。

企业如果在考核方式上对所有岗位一律相同对待，统一评估方式，就失去了绩效评估的针对性和合理性，就可能使绩效管理推进受阻。

八、定性考核指标过多、绩效指标衡量标准过于复杂

这是一个技术性问题。避免在绩效评估中的主观因素，一直是绩效管理过程中值得奋斗的目标，尽管它在实际操作中并不容易。一些职能管理部门某些岗位的工作很难像那些业务部门岗位那样可以轻易量化，这客观上形成了一些不公平感，使那些管理岗位的工作显得似乎更轻松一些。但是定性的考核指标确实给了考核者更多的主观评估空间，并给考核者带来了困扰，许多定性指标的考核结果被考核者们理解为人为的操作以及出自考核者的喜好。因此，定性考核指标过多是屡获员工诟病的因素之一。通常情况下，对于中高层管理岗位，应当尽可能避免定性指标进入考核表，如果确实需要，也可以通过被投诉、小组评估等反向评估的方式进行量化评价。表1-1是一份评估标准不清的绩效评估表，而表1-2中有关“素质能力”的评估则是一项评估标准模糊的定性指标，极容易受到主观判断的影响（该考核表还存在着许多其他技术问题）。

此外，绩效指标衡量标准不应过于复杂，一些企业为了确保指标数据的采集客观性，往往不得不调动多个“端口”和“节点”进行统计收集，不但大幅提高了绩效管理的复杂性和管理成本，而且常常成为人们反感绩效管理的诱因。

九、考核者角色错位或模糊

由人力资源部门履行对直线部门的评估考核恐怕是绩效管理中最大的谬误。这种谬误可能来源于最高管理层对人力资源部门及其负责人的极端信任和重视，从而使得人力资源部门被假设为决定公司整体绩效或者推动公司绩效提升最重要和最直接的部门，理由是绩效管理是人力资源部门的重要职能之一。

一级对一级负责、下一级绩效是对上一级绩效的支撑，这是绩效评估重要的流程依据，并与企业的指挥体系保持一致。直接上级对直接下级的评估考核由距离被考核岗位最近（“1公尺”）的主管人员做出，而不应由距离被考核岗位较远（“10公尺”）的人力资源部门或其他部门来做出，这是基本的考核逻辑，否则就将理所当然地偏于主观和官僚。

此外，还有一些原因可能误导这种考核者的错位。通常人力资源部门具有干部管理的职能，类似于党组织的组织部门，从而被认为理应有责任履行对直线经理的评估考核。这无疑将企业绩效管理系统与干部评价系统混起来，将“与人有关的考核”和“与事有关的考核”混淆起来。

案例

K公司绩效管理推进问题

李明是一家商业集团K公司主管人力资源的副总裁，在主管人力资源之前，他曾长期担任公司的运营副总裁，深得董事长赏识，因为公司人力资源管理日显重要和力量薄弱，他被寄予厚望去主持人力资源管理工作。

三个月之前，由他主持的公司绩效管理活动开始启动，但是三个月以来，他遇到了职业生涯以来最大的管理挑战。首先他需要花费大量的时间和精力来处理因为绩效管理给公司带来的人际关系上的矛盾冲突；其次，公司似乎并没有因为绩效管理的推进而取得经营业绩上的提升，这使他感到困扰。这三个月当中，先后有三位集团部门经理和分公司总经理怒气冲冲地在他的办公室与他发生激烈的争吵，并声称要离开这家公司，这是此前从未有过的。

“这是一个艰难的过程，”他说，“人力资源部门正承受着巨大的压力，每个月的月初，我们都感到很焦虑，因为我们必须为集团各部门和分子公司的月度绩效做出评估，并与他们上月的薪酬支付挂起钩来，这是绩效管理制度规定的。但对我来说，每一次都觉得非常困难。”

“如果某一位部门负责人因为绩效考核结果的原因被扣了工资，”他说，“我真宁愿被扣除的这部分工资从我的工资里扣除，这样可以使我好受些，而且我不用看到那张失望和愤怒的面孔。”

案例解析

这是一个典型的考核评估者错位的案例。K公司的绩效管理系统把人力资源部门及其最高负责人置于公司一级部门主要评估考核者的角色，从而使他们居于风口浪尖，然而他们却无法真实履行这一职责。原因很简单，他们无法对公司整体经营业绩负责，也无法真正了解各一级部门和分子公司经营管理的具体细节，他们只是被赋予了这样一个错误的角色而已。

十、缺乏坚持的韧性

这是个根本性问题。几乎所有最初制定的绩效系统方案都存在一定的执行问题，通常其并非是设计上的过错。或是流程过于复杂，或是指标和指标值设计不合理，或是对业务和职能部门的具体流程把握不清，在执行中遇到了困难，这是绩效管理实施过程中之“常情”。系统实施的过程也是系统不断优化和改善的过程，方案的缺陷不应当成为否定绩效管理方法的借口。

大凡绩效管理取得成功的企业，基本上都是坚持的结果。没有什么绩效管理方案是一蹴而就或一劳永逸的，合适和优秀的方案总是在不断的磨砺和优化中生成，并成为企业整体绩效提升和员工能力发展的重要工具。管理层只要树立“风雨之后方见彩虹”的绩效管理理念，不放弃不抛弃，知难而上，终可修得正果。极端地说，“坚持”几乎决定了绩效管理的成败，失败者总是那些浅尝辄止、怨天尤人、缺乏管理意志力和不持续改善的企业。