1.3 财务共享实施方法论体系

1.3.1 SPORTS方法体系

在探讨共享服务中心建设与运营相关核心因素时，SPORTS模型作为一种成熟且全面的方法在各个企业的共享服务中心建设时间中被广泛地使用到，这一模型在指导财务共享服务中心的建设与运营相关要素的规划和评估过程中也同样适用。

SPORTS模型涵盖了共享建设的六个方面，有助于全面推进共享服务中心建设，并将贯串于财务共享服务中心所有重点领域以及从规划、详细设计、实施准备到试点实施、推广全过程。共享服务中心持续地运营也要考虑每个因素，忽视其中的任何一个因素，都有可能影响共享服务中心设计的有效性和可行性。

● 场所（Site）：有关初始的场所需求，即关于共享服务中心的运作地点、需要什么样的设备，以及我们试图创建的文化氛围。此外，选址作为共享中心建设的关键因素之一，对员工的士气和流程效率有重大的影响，从而进一步影响共享服务中心的效益。

● 流程（Process）：有关流程的范围和职责，对FSSC每个涉及流程的范围、共享服务中心和业务单位之间的职责划分、流程改进机会、预计的绩效目标和新员工需求的描述，流程设计描述了共享服务中心和业务单位之间新的工作方法。它形成了操作模式的支干，并对其他所有元素产生重大影响。这是因为他们在共享服务中心和其他业务单位之间进行了职责划分的定义，而这又推动了组织架构和未来角色的设计。

● 组织和人员（Organization）：初始的组织架构以及预期的组织架构、岗位设置和职责说明。员工能否清楚地理解他们在组织架构中的角色对财务共享服务中心的成功实施至关重要。它要求了适当的人在适当的时候和适当的地点做适当的事。

● 法律及规章（Regulatory & Legal）：法律法规的要求对财务共享服务中心运作模式有着重大的影响。例如，如何搭建符合法律及规章要求的适当的法律实体结构，如何有效规避财税风险并获取有利的政府政策支持等。

● 技术（Technology）：潜在的技术可能性，有关技术和基础设施变更的细节。共享服务中心取得成功的一个关键因素是有共同的或相关的系统平台。现有系统的复杂性可能需要一个合理整合现有系统的中间步骤或者是通过中间件技术来实现整合。

● 服务关系管理（Serivce relationship management）：管理结构、关键服务水平协议特征、价格和收费机制。服务管理定义了共享服务中心与其他业务部门关系的性质。它强调了与业务单位之间的法律地位关系、服务关系以及要建立的收费机制、结构。

使用SPORTS模式分解SSC建设的关键因素如图1-6所示。

1. S（场所）

建立财务共享服务中心，必将带来财务组织架构的深度变革，原本各业务单元的财务部可能仅会被保留下一小部分，譬如只保留负责本地化服务的人员，而大头则将迁移至共享服务中心所在地，因此无论迁移过程如何规划，迁移的目标场所选择对人员转移的各个方面具有重大的影响。

考虑共享服务中心地点的选择对未来共享服务带来的收益和服务质量有着千丝万缕的联系，因此必须系统、科学地进行。须知，如果选址决策并不适合企业自身，会带来各种水土不服的问题，比如用人困难、运营成本高、业务拓展出现障碍等。

一般说来，谨慎的选址决策需要考虑以下几个准则。

● 就近原则：所选的地方应与企业的其他业务中心保持较近的距离，不宜过远。

● 客户服务为导向：地理上的接近有助于中心了解其“顾客”也使业务单位感到其需求的服务“近在咫尺”，可以随时随地获得。

● 成本优先：这不仅仅包括第一期投入的资本，还包括中心未来的年营运成本，如办公室的租金、劳动力成本等。

● 劳动力素质最优化（也包括该城市的素质）：即其电信基础设施和其他城市公共设施的发展，特别是电信设施。由于服务共享服务中心最重要的技术支持是网络技术，所以电信基础设施的条件是服务共享服务中心选址极为重要的因素。

以上述原则为指导，企业在评估选址时，可以将企业关注的选址相关决策因素以权重从高到低的方式搭建选址决策的结构化模型，通过参数化的输入方式获取具有相对量化数据的选址结果建议。

全球范围内的共享服务中心热点地区如图1-7所示。

企业在构建具体的可量化的共享服务中心选址模型时，不妨参考以下顺序和策略，逐步将相关因素及影响进行标准化并据此展开量化评估。

● 确定备选城市：根据共享服务中心建设热点、企业现有的业务分布，以及结合企业战略规划挑选FSSC选址的备选城市，以中国为例，比如可以参考国务院批准的“中国服务外包示范城市”中的“西安、成都、大连、广州、哈尔滨、上海、天津、武汉、北京、重庆等”，而如果从全球的视角看，则可以考虑传统的热点城市，比如班加罗尔、马尼拉、新加坡等。

● 确定分析维度：常见的维度主要有迁移成本和风险（员工迁移成本、涉及企业数量、员工迁移意愿、企业人数、建设期沟通成本）、运营成本和风险（预计人员薪酬水平、办公设施营建与使用成本、应急处置成本等）、人力资源（教育资源分布、专业与语言人才充裕度与人员素质情况、人员平均薪酬水平等）、基础设施（现有设施利用度、交通便捷度、网络设施情况等）、社会环境（语言、安全、风土人情等）、法律法规等（政府政策优势、税收优惠等）。

● 逐个分析维度并进行评分：以量化指标的方式对上述维度进行评分，并结合权重得出相应每个城市的得分。

● 选出评分最高的城市：根据不同备选选址城市方案的综合得分结果输出最终提交管理层决策的城市。

渣打银行在进行共享服务中心选址时，对所有的候选城市能否提供必要的条件，以满足其服务共享服务中心提供高质量的服务进行了考察，其内容包括城市的劳动力素质、城市基础设施、电信能力等，并对每年的营运成本进行深入的分析并形成SSC选址模型，最后基于该模型选择了马来西亚的瓜拉和印度的金奈。

表1-1是国内一些代表公司在共享服务选址时所考虑的综合因素以及最终的选址结果。

2. P（流程）

流程是企业运作的基础，企业所有的业务都需要流程来驱动，流程把相关的信息数据根据一定的条件从一个人（部门）输送到另一个或多个人员（部门）并得到相应的结果，再返回到相关的人（部门）。企业不同的部门、不同的客户、不同的人员和不同的供应商之间都是靠流程来进行协同运作的。流程在流转过程中可能会携带相应的实物流、资金流、信息流进行流转，一旦流转不畅就会导致企业运作不畅。

共享服务的核心也是流程的共享。共享服务中心的建设前后有关流程改造的主要思路是不断分析、鉴别、改进、优化现有业务流程，使融入FSSC的业务、财务流程真正做到最优化。在财务共享服务中心建设过程中，流程标准化和科学化是财务共享服务得以高效运作的基础，也是实现信息化的前提。但是如何使标准化的流程能够完整地执行下去，确保不出偏差，则是摆在财务共享服务中心中介咨询商与中心建设管理者面前的一个重要问题。

为此，我们必须对企业现有财务业务流程进行梳理，旨在制定严谨、统一、精简、有利于执行的标准化流程。在财务共享服务中心建设阶段，以流程共享目标为指导，对企业流程进行“端到端”的优化设计，实现全流程最优。

例如，对“采购到付款流程”“费用报销流程”“固定资产全生命周期管理流程”等典型的未来将涉及共享业务节点的流程按照共享服务的模式进行重新设计，减少票据传递环节，强化信息流和实物票据的匹配，梳理员工和各项费用的审核、审批环节以及相关的可结构化的业务规则，在强化流程风控要点的同时规范和简化相关流程，如图1-8所示。

3. O（组织和人员）

毫无疑问，组织和人员保证是共享服务中心业务得以顺畅运营的根本基础，共享服务中心建设的过程也就是与流程匹配的组织体系架构和人员团队建设的过程，因此许多企业探讨共享服务中心建设的核心就是组织和流程的建设，离开这两项，任何共享服务中心都无法转入运营阶段。

按照不同的业务功能在共享服务中心划分不同的专业小组、支撑性小组并匹配相应的满足技能要求的人员，并基于这样的组织和人员体系为多个组织提供财务服务是共享服务中心组织建设的主要工作。

在组织与团队建设的过程中，为了更好地匹配业务需求并提供对业务流程有效的人力资源支持，我们往往需要借助一定的组织变革理论和人员配置测算方法辅助完成组织变革目标的设定、组织变革路径的规划以及预计人员配置规模的计算、人员的招聘及培养方式的规划和执行等。

按照功能划分的FSSC内部专业小组示例如图1-9所示。

4. R（法律及规章）

在进行企业财务共享服务中心的建设过程中，应积极探讨财务共享服务业务所涉及的财政、税收等法律法规并提前预备应对措施，确保在法律法规允许的范围内进行财务共享服务中心的业务运作。如果没有充分考虑政策法规，可能会造成企业财务共享服务中心项目建设中很多流程无法进行正常的操作或是减弱共享的优势。

设计分子公司与共享服务中心合理的关系对于共享服务中心的落地运营具有重大的意义，分子公司的大部分转到共享服务中心后，如何与本地的业务部门衔接，如何与当地法律、税务机构衔接，是否存在语言、文化、法律的差异，这些差异如何解决是在共享服务中心规划需要重点考虑的问题，尤其是对于涉及跨国业务的跨国企业的财务共享服务中心更应当投入足够的时间以便对范围内的相关业务涉及的法律、规章进行充分的应对。

5. T（技术）

由技术驱动的业务和流程自动化是打造世界级共享服务组织的最佳实践（世界级的定义是指在效能和效率都超越同等企业的共享服务组织）。哈克特集团（网络咨询公司）据2008年共享服务绩效报告显示，与同类企业相比，世界级共享服务组织都将业务和流程的自动化视为追求卓越中心的手段。

进入21世纪，全球各大软件厂商陆续推出以BPM为代表的流程管理软件辅助企业完成企业内部流程的在线化运行和管理，这类软件在企业业务流程设计与建模、流程的自动化执行、系统集成、流程的监控与分析，以及业务流程的改进与优化等方面提供了良好的功能支持，越来越多的企业也通过BPM的项目实施推动企业业务流程的高效、在线运转。

除了流程管理以外，以综合报账平台、电子影像与档案管理、集成资金与税务管理平台、集中的服务绩效管理平台等为代表的共享服务中心核心管理应用也为财务共享服务中心业务的自动化方面带来了极大的提升。

此外，随着最近这几年互联网技术和应用的迅猛发展，企业共享服务的交互模式、费用报账的技术手段革新层出不穷，这也为未来的共享服务建设和运营从技术层面带来了新的气象。

自动化等因素在世界级企业与同等水平企业的共享绩效中的作用比重如图1-10所示。

6. S（服务关系管理）

作为共享服务中心交付的主要“产品”——服务，在它被提供或交付的过程中，有效的服务水平以及服务的提供方与接受方的适当的关系管理在提高持续的服务质量与客户满意度方面均具有重要的意义。因此，服务水平协议（Service Level Agreement, SLA）在共享服务中心运营过程中作为指导服务方和被服务方服务和结算标准等服务关系管理方面作为一种行之有效的手段而被普遍应用。在运作财务共享服务中心之前，必须制定服务方和被服务方双方认可且清晰的服务水平协议，这是以后服务中心与各单位互相沟通及业务评估的一个重要依据，也是持续的共享服务中心客户满意度提高的评价基础。

围绕服务水平协议的服务关系管理的核心叙述如下。

● 服务的内容及前提：通过条款化的阐述明确共享服务中心提供服务的范围并对每一项服务进行详细界定，并对提供服务的输入（如制度、规范、要求等）以及提供服务所采用的系统、工具、周期要求等同时清晰界定。同时，还需要对服务的前提，以及“顾客”的许诺进行要求，即对服务接受方的约束或对服务接受方需要提供的协助也加以清晰的界定。

● 服务水平评估：服务水平协议的确认，需要各公司的财务经理、集团财务总监与共享服务中心负责人统一观点，才能得到最终结果。服务水平的评估要基于每个标准流程的流程控制点，包括事后的业务反馈。

● 服务收费标准：收费标准主要基于流程的复杂程度，流程的重要程度及流程操作的工作量。随着流程的变化，需要在每一年对其进行重新审视、重新评估。具体原则是收费标准不能超过其原本的财务人员总体成本支出，毋庸置疑，被服务企业原有财务团队资源的运营成本是共享服务中心收费的上限。

● 服务结算方式：共享服务中心服务结算方式可以根据企业管理的诉求，以及企业集团下属成员企业的法律属性不同而不同。例如，对于同一个法人提供的服务，将从费用分摊的方式进行。对于向不同法人提供服务，可以以劳务服务的形式进行公司间的结算（包含开票和收款等）。

财务共享服务中心建成以后将与业务部门建立一种合作关系，这种因合作而产生的服务关系将取代会计的核算与监督职责。合作关系确立后，需要通过一种双方认可的协议对责权利进行界定，因此服务水平协议不是一种约束，而是一种尊重，是保证双方共赢共享的基石。

案例：IBD财务部门业务转型的启示

智慧的财务促进企业业务增长

2月6日，IBM公司宣布，IBM财务系统及资产管理部门正在采用业界领先的IBM业务分析解决方案，逐步优化全球统一的企业级报销系统、智能化的资产管理系统和服务应收账款管理系统，从而实现财务流程和管理转型，并进一步达成2015年目标中关于业绩优化、预测、企业风险管理以及业务决策四大方面的突破。

1. IBM财务转型：从管理到分析

IBM调查表明，企业首席财务官的角色在过去10～12年发生了显著变化。在经历了《萨班斯·奥克斯利法案》推出、全球金融快速发展和突如其来的金融危机等阶段后，首席财务官的职能已经从以前的财务管理拓展为对企业整体的领导，也随之驱动了企业财务转型——通过高效的财务流程对企业的现金流、清偿能力、信贷风险等绩效进行管理，并且利用深度洞察支持策略制定，将资源准确投入到增长领域。

然而，对于跨国公司而言，财务转型是一个巨大的变革。他们面临着相似的问题：不同区域和不同的部门使用着本区域或本部门的报销管理系统和流程，数据源和数据结构各不相同，彼此孤立；系统用户需要经过大量的培训才能从一个系统转换到另外一个系统，跨系统财务分析非常困难。IBM也曾面临同样问题：早在1994年，IBM财务系统由多个分散体系构成，仅财务人员就达到4万名，有些数据中心和应用已经使用超过20年。

基于IBM自身转型的整体战略和愿景，IBM财务部门近年来开始不断寻求转型和突破：首先，设立全球首席财务官职务，把财务集中到一套完整的企业战略和一个决策人的系统之下，整合数据应用；其次，采取混合式的财务模式，把集中财务管理模式的规模经济、标准控制、大量关键技能的优点和分散财务管理模式的业务部门拥有所有权、快速反应等优势结合起来；而在财务转型的过程中最显著的改变，就是将领先的IBM业务分析解决方案和财务流程充分融合，把财务人员的工作重心从管理转移到业务的分析，实现在同一标准下进行广泛的数据挖掘和深刻的分析。三大核心财务系统全方位展现了业务分析实力。

IBM大中华区财务及运营副总裁刘莉莉谈道：“为了有效应对转型需求，IBM在全球报销系统、智能化的资产管理系统和服务应收账款管理系统这三个全球统一的核心财务系统上进行了优化。得益于帮助企业做财务计划预算和财务绩效管理的Cognos、用于不同区域和监管领域的非结构化报表的Clarity Systems、帮助企业进行操作风险管控的Open Pages，以及统计数据和数据挖掘的SPSS等业界领先的IBM业务分析软件的高效协作，我们成功实现了从对财务数据的智能分析逐步向业务分析靠拢的财务转型。”

全球报销系统具有非常一致的工具和体系，能够为IBM全球40万员工提供“端到端”的报销系统管理和报表系统，通过实施全球统一的标准和规范，从而进行更好的费用管控，便于财务实现跨部门数据的使用。从技术上来看，IBM以往通过财务数据仓库汇总内部账簿，然后通过多个数据立方体获得查询数据以及数据报表。在运用了业务分析工具Cognos之后，Cognos将多个数据立方体整合成一个，在增加效能的同时简化了报表流程，节约了大量第三方软件的维护费用，实现了策略和账户的标准化。以差旅费支出情况为例，现在两个数据立方体就能够完成以往16个第三方软件的工作量，基本上做到了实时的数据抽取和运算，同时数据加载时间下降80%。

早在20世纪80年代，IBM资产管理部门就开始将IBM内部的一些流程进行自动化处理。在近10年以来，资产部门在爱尔兰、斯洛伐克、新加坡、巴西创立了“卓越中心”进行企业现金管理。随着部门的扩张和工作效率需求的增加，财务部门利用业务分析解决方案实现了现金流状况数据实时获取，从而得以进行资产优化配置和预测。另外，数据集中管理可以进行更有效的审计追踪，同时不改变原有的Excel应用界面，更易于使用和相互协作。对于业务人员来说，新系统减少了数据手工输入，使他们可以专注于高附加值的工作。

服务应收账款管理系统是用来追踪所有IBM不同部门所签署的合同，以及未来IBM所提供的专业服务部分的应收账款的汇总和统计分析，使IBM的高层管理者能更准确地获得服务收入的财务预期和报表。其单一的全球统一界面，有利于全面追踪服务应收账款信息。业务用户可以通过该系统的分析功能，实时获得业务相关查询的结果。通过使用业务分析软件，财务部门可以获得区域、产品、行业等不同维度的视图，分析服务应收账款的相关信息，自动生成服务合同相关档案与统一的数据分析和报表视图，在系统维护成本大大降低的同时可靠性显著增加。

2. IBM业务分析技术让企业更智慧

事实上，除了将领先的业务分析技术应用在自身的财务体系的业务转型之上，IBM的业务分析软件也正在帮助不同行业的企业财务部门获取有价值的“洞察力”。国内新兴酒店集团以及国内经济型连锁酒店——汉庭酒店成功实施了基于IBM Cognos的全面预算解决方案，通过引入IBM业务分析工具，帮助其财务部门将预算周期缩短了60%，年度战略规划的工作时间缩短了90%，从而推动了集团业务创新拓展。

除了财务领域，IBM还将业务分析的领先技术理念推向更广阔的行业和市场，帮助越来越多的企业实现智慧洞察、获得业务增长。这些企业利用统计分析和数据挖掘等工具实时管理数据，并且将工具升级到战略协调和业务决策等高端的商业智能，通过智慧的实时报表和高效的分析能力，成功实现了技术飞跃，达到行业领先水准。全球道路救援服务企业安联全球救援（中国）利用Cognos部署了安联全球救援业务分析智能系统，通过全面的查询和动态报表协助企业客户制定智慧决策，从而全面提升中国汽车服务产业及道路救援行业的整体水平。济钢集团有限公司通过实施Cognos解决方案，使得企业的精细化管理得到有效提升，决策更加准确，降低成本达到20%以上。

IBM大中华区业务分析软件总经理缪可延先生表示：“作为IBM软件六大能力之一，IBM业务分析软件帮助企业通过业务分析，达成对自身业务、行业趋势以及国际经济秩序变化等的判断，帮助公司制定长远的战略，从而有力驱动企业增长。根据IBM制定的2015年目标，预计到2015年IBM业务分析收入将达到160亿美元。这意味着我们将为越来越多的企业和组织提供智慧高效的‘洞察力’，与他们携手共建‘智慧的地球’。”

来源：《电脑报》2012年2月13日刊

1.3.2 财务共享服务中心建设推进路径

1．纳入共享服务中心的业务选择

共享服务中心的目的是在企业内部整合的资源架构下建立灵活的业务运营以及服务提供模式，将部分业务服务化、共享化以适应新商业格局下的企业发展诉求。

通常优先考虑共享的业务应当具有以下特征。

● 大量的、重复性的业务：如费用报销凭证、资产折旧凭证、资金支付凭证、生产收发料凭证等的过账，这些凭证的过账往往具有数量大、重复性高的特点。

● 能够被标准化的业务：对于会计处理而言，无论是在IFRS还是每个国家的GAAP下，业务的财务记账均具有高度的标准化特点，因此会计共享也总是成为诸多企业财务共享的首要纳入共享范畴的对象。

● 具有一定流程性的业务：如费用报销从业务处理到财务处理之间具有典型的流程性特点，由于流程的规划，各业务的参与方能够清晰的了解在流程的相应环节应该完成怎样的业务处理。

因此，将以上特征作为业务评估标准，并以此为评估体系，我们提出业务的共享成熟度的概念，针对特定的企业可以基于不同的业务的成熟度考虑哪些业务适合被纳入共享服务的范畴或者适合以怎样的步骤阶段性地纳入共享服务的范畴。

财务管理六大流程循环的共享成熟度常见评分如图1-11所示。

财务业务中具有一般性、交易性特质的财务流程通常具备较高的共享成熟度，因此被纳入共享服务的比例较高，而对于一些具有一定管理复杂度的流程由于需要更多的现场沟通、更多的业务财务衔接则更多地留在业务单元当地。

IBM商业价值研究院的调查数据显示，应付账款、员工报销、应收账款、总账等是集中、标准化程度相对较高的财务业务循环，我们可以看到应付账款、员工报销、应收账款这三大循环纳入共享服务中心范畴的工作占比均超过了90%，而总账、固定资产会计、收入会计（盈利性会计）的共享工作占比也超过了80%，相比较而言，成本管理由于其业务的特殊性需要更多地参与到业务前端并需要更多的管理性、分析性时间的占用，因此成本会计相关工作的共享占比相对较低，具体如图1-12所示。

表1-2列举了某企业部分财务流程及其负责的组织主体，我们可以看到有哪些部分的财务职能经常在FSSC建设与运营的实践中被纳入共享的范畴。

需要注意的是，以上我们谈得较多的是事务性的共享，所谓的事务性（Transactional），主要是指涉及的工作具有大量、重复以及技术复杂度型对较低的特点，具有事务性特点的财务业务通常容易被标准化和流程化，因而也具有较高的共享成熟度，而对于一些具有一定复杂度或者具有一定偶发性的工作，比如政策研究、预算、税务、M&A等类似的工作，在许多企业是以专家服务或者卓越中心（Center of Excellence, COE）的方式进行能力共享的，这样一来共享服务在财务的应用领域将进一步被拓展，具体如图1-13所示。

2. FSSC项目实施的推进建议

在企业财务共享服务中心建设和运营的实践过程中，多数企业都遵循着项目管理的基本理念，即按照项目从规划到实施到持续运营的基本顺序推进FSSC从组织变革、流程变革到信息系统变革的有序落地，本书建议企业在建设FSSC过程中采取以下四段式阶段划分来推进项目的建设。

1）FSSC项目前期准备。

作为企业管理模式新的变革，财务共享服务中心的实现首先需要从管理层到基层员工完成理念的转变，切实理解、接受这一新生事物，并能在后续的实现过程中积极配合、推动。这需要从立项开始便进行全员动员，并持续宣导。同时组建项目组，负责后续相关工作的实施。

项目前期准备阶段的核心是明确财务共享服务中心项目建设的总体目标、实施方法与路径、各阶段工作要点、相关项目责任方并形成项目章程初稿。同时，本阶段还应当讨论并输出企业软件平台、外部实施厂商的选择标准并组织推进相关招标、采购工作。

作为项目正式实施的前期准备，该阶段除了需要完成上述工作外还须同步形成企业内部有关财务共享服务中心建设与运营的长效化沟通机制，因此必要的项目组织结构、项目沟通方法等也须在本阶段提前予以明确，同时就财务共享服务中心建设的目标、相关工作要求等建议也应先期在本阶段及早展开。

在确定外部实施单位后，还须落实项目实施相关的详细沟通及准备工作，具体包含针对参与的双方项目经理以及核心成员的面试、工作场所准备、软硬件环境准备、双方实施人员的联络表和工作职责、双方实施人员的考核办法、软硬件环境清单、实施单位实施人员安全管理培训、保密协议、项目总体计划、沟通流程（沟通形式和汇报流程）等确立，该项工作的结束以项目启动会的召开为标志。

2）FSSC业务设计阶段。

业务设计阶段将完成整个财务共享服务中心最为关键的统筹规划、选址、信息系统选型、业务流程梳理等关乎该项目成败的相关工作。通常情况下，一般企业不具备独立完成该项目的能力。为确保项目成功，可选择合适的咨询服务公司提供相关的咨询服务。

具体实现上，公司高层首先明确项目周期、实现目标、项目总预算。项目组成员围绕该目标制订方案，包括确定项目推进计划，各项工作负责人，分解预算。同时，方案中须明确财务共享服务中心的组织结构关系，以及各业务线的汇报关系等。通常情况下，财务共享服务中心都应作为企业一级机构，避免其沦为辅助单位。财务共享服务中心可根据业务下设总账、应收、应付、费用、资金结算、档案管理、资料收发等二级部门。必要时，也可将系统管理组纳入财务共享服务中心，负责财务共享服务中心所用的财务系统、资金管理系统等信息系统的管理与维护。

共享服务中心业务设计阶段的核心工作是完成从分散财务到共享服务中心模式下的财务组织转型设计以及配套的流程设计。该阶段通常又进一步划分为整体规划与详细设计两个子阶段，以确保相关业务设计由高阶到详细的逐步推进。

财务共享服务中心整体规划主要工作如下。

● 调研、了解企业业务发展战略、整体财务职能的发展方向、集团与子公司财务的组织架构、职责职能、财务信息化等现状，形成调研报告并建议财务共享服务中心发展方向、核心问题关注及计划解决方案等。

● 设计财务共享服务中心的整体运营模式、服务管理框架、质量管理机制、流程框架、实施路径及共享选址建议。

● 对共享服务相关流程所涉及的一些核心领域提出配套解决方案。

财务共享服务中心详细设计主要工作如下。

● 设计财务共享服务中心内部组织架构及关键岗位职责，设计岗位主要考核指标。

● 设计纳入财务共享服务中心的业务流程，并提出信息系统改造的高阶业务需求。

● 设计财务共享服务中心的服务标准、绩效报告模板。

● 测算财务共享服务中心试点单位人员，建议人员配置方案，指导企业设计共享服务中心人员结构（学历、知识结构、专业经验等）、人员储备机制及相应的培训机制。

● 设计财务共享服务中心试点迁移管理方案，包括迁移计划、迁移工具及方法。

3）FSSC系统落地阶段。

系统落地阶段是指项目参与的相关方基于业务组织与流程梳理过程的输出基于信息系统的配置、开发完成相关功能实现的过程。具体包括业务需求的分析、蓝图方案的确定、系统的配置开发与测试。该阶段工作的结束标志是项目团队完成项目需求的IT系统实施，并与信息部门、业务部门确定方案及功能的成功上线。

● IT蓝图设计：这一阶段的主要任务是基于业务需求分析提出共享系统实施的详细方案。项目组通过与业务人员的沟通交流，针对核心管理业务，确认相关功能需求，明确信息系统功能、接口架构以及配套技术解决方案，保证IT技术设计满足企业共享业务管理的需求。

● 系统实现：这一阶段的主要任务是按照IT蓝图设计完成相关系统的配置、开发、测试。在此阶段将通过系统相关流程、方案的设计与功能的实施实现对企业未来共享业务进行系统层面的支撑，该阶段按照工作任务又可进一步细分为配置与开发、单元测试、集成测试等主要工作阶段。

● 上线准备与切换：本阶段主要工作报告是将经测试的系统配置、权限配置和系统开发传输到生产系统，并完成生产系统配置和程序的检查，同时还须协助业务人员准备和迁移正式生产系统数据，并完成最终用户培训、数据转换、系统切换上线工作。

● 上线支持：上线意味着共享服务中心IT系统正式投入运营，通常在正式运行的初期均会组建由以实施顾问为主的外部实施公司、内部IT团队、关键用户共同构成的支持小组完成上线后初期1～3个月内的系统运行支持，对于初期出现的系统功能问题进行集中、针对性的解决，确保系统在初期的有效、稳定地运行。

4）FSSC运营与提升阶段。

当上述业务设计与系统设计均告落地完成并且按照共享服务中心的迁移推进计划部分试点单位已纳入试点运营后，运营与提升阶段即告正式开始。

在共享服务中心运营初期，涉及的相关组织与人员可能会出现诸多的不适应，此时尤其需要注意对运营过程中发现的各类问题要及时响应。通过业务实践检验新流程的合理性，对于严重影响业务的问题要立刻解决，不影响业务的问题要记录在案，并加以分析，以便提升。

大多数情况下，进入运营与提升阶段后，所有部门及员工都应依照标准作业流程，通过业务系统进行各项业务申报、审批。以员工费用举例：员工发生的费用发票等在装订或粘贴好后交给各单位资料收发岗。该岗位可由各单位前台或秘书等岗位兼任，负责定期通过快递方式统一将费用凭证寄给财务共享服务中心资料收发岗，如每周一次。财务共享服务中心资料收发岗则将相关凭证转给费用组进行审核并扫描进财务系统，然后将原件交给档案管理组归档。

员工须自行通过业务系统进行申报，各级业务线主管根据权限进行审批，各级财务线主管根据权限进行审批或监控。审批通过后，资金结算组予以付款，系统自动根据付款结果生成相关付款凭证，完成整个流程。

在此过程中，与旧有的方式相比较，员工无须关注财务共享服务中心设在何处，且无须逐个找人签名审批；各级领导无须面对众多的纸质单据；财务人员无须频繁往返银行；资料收发人员也可电话呼叫快递公司上门收件送件。该过程涉及的所有人均可实现足不出户、高效完成报销业务。其中产生的快递费用也因一次收发多笔而成本低廉，相较提高的效率和人力成本，几乎可以忽略不计。

随着企业的不断发展，在经过较长运营期的经验积累后，企业可以根据自身需要，对于财务共享服务中心的结构、人员以及流程进行调整。同时也可进一步丰富财务共享服务中心所能提供的服务。如税务、预算等高价值的、侧重财务管理方面的专业服务，即推进FSSC从会计为主的共享向财务管理并重的共享模式演进。

1.3.3 FSSC建设与运营的风险与应对

1）规划阶段。

FSSC规划阶段作为整个项目推进的方向性决策阶段其重要性不言而喻，任何大方向上的偏差可能都将对后续的项目推进带来重大的影响。表1-3是我们能够预见到的风险以及主要的应对措施建议。

2）设计与实施阶段。

在FSSC设计与实施阶段，项目的推进难度与工作量均达到高峰，由于资源、排期、变革等多方面的压力，出现方案的全面性、可适用性等方面的缺陷的可能性较大，这些存在缺陷的方案和推进计划对后续的切换过渡与持续的运营都将造成潜在的问题。表1-4是设计与实施阶段风险与应对措施。

3）运营阶段。

运营阶段是FSSC建设价值输出的阶段，所有前期规划、实施的方案和落地的系统均在此阶段投入正式运行，但是由于可能的变革转变不足或者风险应对不够，导致在运营期内仍然可能出现包括资源短缺、服务质量难以提高、服务效率提升困难乃至流程运行严重受阻等诸方面的问题。表1-5是运营阶段的主要风险与应对措施。

1.3.4 FSSC项目管理方法

作为典型的以项目方式推进的企业管理变革，在财务共享服务中心规划与建设阶段，可靠的项目管理方法对于保障项目的有效推进、相关变革价值的有效落地具有重要的意义。PMI项目管理知识体系作为项目管理领域最为权威的知识体系在国际范围内被广泛地认可和接受，我们建议企业在推进FSSC的过程中也应当以PMBOK为蓝本，体系化地对项目管理的各个领域进行对应的管理理论上和管理实践上的支撑。

项目管理就是将知识、技能、工具和技术应用于项目活动，以满足项目的要求。需要对相关过程进行有效管理，来实现知识的应用。PMBOK通过将项目的管理阶段划分为不同的项目管理过程组来明确不同的过程组的管理重点，实现管理过程的有的放矢，具体如图1-14所示。

● 启动过程组。获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。

● 规划过程组。明确项目范围，优化目标，为实现目标而制订行动方案的一组过程。

● 执行过程组。完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。

● 监控过程组。跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。

● 收尾过程组。为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。

各项目管理过程组以它们所产生的输出相互联系，这和我们在前一章节所论述的FSSC项目阶段的划分是明显不同的。项目管理的过程组极少是孤立的或一次性事件，而是在整个项目期间相互重叠。一个过程的输出通常成为另一个过程的输入，或者成为项目的可交付成果。规划过程组为执行过程组提供项目管理计划和项目文件，而且随项目进展，不断更新项目管理计划和项目文件。图1-15显示了各过程组如何相互作用以及在不同时间的重叠程度。如果将项目划分为若干阶段，各过程组会在每个阶段内相互作用。

PMBOK为上述五大项目管理过程组提供了清晰且完整的识别方法，对于有关五大过程组的识别标准以及相互之间的依赖关系，建议读者可以具体参阅PMBOK，以下我们仅简要介绍这五大项目管理过程组的主要关注重点。

表1-6是五大项目管理过程组所涉及的主要知识领域，可以作为知识构架帮助读者理解。

1．启动过程组

启动过程组包含获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。通过启动过程，可以定义初步范围和落实初步财务资源，识别那些将相互作用并影响项目总体结果的内外部干系人，选定项目经理（对于FSSC项目的项目经理我们建议必须是公司高层管理团队成员）。这些信息应反映在项目章程和干系人登记册中。一旦项目章程获得批准，项目也就得到了正式授权。虽然项目管理团队可以协助编写项目章程，但对项目的批准和资助却是在项目边界之外进行的。

作为启动过程组的一部分，可以把大型或复杂项目划分为若干阶段。在此类项目中，随后各阶段也要进行启动过程，以便确认在最初的制定项目章程和识别干系人过程中所做出的决定是否合理。在每一个阶段开始时进行启动过程，有助于保证项目符合其预定的业务需要验证成功标准，审查项目干系人的影响和目标。然后，决定该项目是继续、推迟还是中止。

2．规划过程组

规划过程组包含明确项目总范围，定义和优化目标，以及为实现上述目标而制订行动方案的一组过程。规划过程组制定用于指导项目实施的项目管理计划和项目文件。由于项目管理具有多维性，就需要通过多次反馈来做进一步分析。随着收集和掌握的项目信息或特性不断增多，项目可能需要进一步规划。项目生命周期中发生的重大变更可能会引发重新进行一个或多个规划过程，甚至相关作动过程。这种项目管理计划的渐进明细通常叫作“滚动式规划”，表明项目规划和文档编制是反复进行的持续性过程。

3．执行过程组

执行过程组包含完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。执行过程组不但要协调人员和资源，还要按照项目管理计划整合并实施项目活动。

项目执行的结果可能引发更新项目计划和重新确立基准，包括变更预期的活动持续时间，变更资源生产力与可用性以及考虑未曾预料到的风险。执行中的偏差可能影响项目管理计划或项目文件，需要加以仔细分析，并制定适当的项目管理应对措施。分析的结果可能引发变更请求。变更请求一旦得到批准，就可能需要对项目管理计划或其他项目文件进行修改，甚至还要建立新的基准。项目的一大部分预算将花费在执行过程组中。

4．监控过程组

监控过程组包含跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。这一过程组的关键作用是持续并有规律地观察和测量项目绩效，从而识别与项目管理计划的偏差。监控过程组的作用还包括如下几方面。

● 控制变更，并对可能出现的问题推荐预防措施。

● 对照项目管理计划和项目绩效基准，监督正在进行中的项目活动。

● 干预那些规避整体变更控制的因素，确保只有经批准的变更才能付之于执行。

持续的监督使项目团队得以洞察项目的健康状况，并识别需要格外注意的方面。监控过程组不仅监控一个过程组内的工作，而且监控整个项目的工作。在多阶段项目中，监控过程组要对各项目阶段进行协调，以便采取纠正或预防措施，使项目实施符合项目管理计划。监控过程组也可能提出并批准对项目管理计划的更新。例如，未按期完成某项活动，就可能需要调整现行的人员配备计划，安排加班，或重新权衡预算和进度目标。

5．收尾过程组

收尾过程组包含为完结所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目，或阶段，或合同责任而实施的一组过程。当这一过程组完成时，就表明为完成某一项目或项目阶段所需的所有过程组的所有过程均已完成，并正式确认项目或项目阶段已经结束。项目或阶段收尾时可能需要进行以下工作：

● 获得客户或发起人的验收；

● 进行项目后评价或阶段结束评价；

● 记录“裁剪”任何过程的影响；

● 记录经验教训；

● 对组织过程资产进行适当的更新；

● 将所有相关项目文件在项目管理信息系统（PMIS）中归档，以便作为历史数据使用；

● 结束采购工作，包括软件、咨询服务商的外部采购等。