1.3 学习型组织与学习型员工的互动
(1)21世纪的企业是学习型企业
学习型组织(Learning Organization)是美国麻省理工学院教授彼得·圣吉(Peter M.Senge)在其被誉为“管理圣经”的名著——《第五项修炼——学习型组织的艺术与实践》中提出的一个开创性的概念。继而哈佛商学院戴维·加文教授的五种学习类型、马恰德的组织学习系统理论、德格斯的《长寿公司》以及井口吕野中的创新制胜理论，进一步激起了对组织学习和学习型组织的研究热潮。学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的、以信息和知识为基础的组织。简言之，学习型组织是某一组织或某一群体成员在共同愿景指引下，持续进行组织学习的组织。它具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。在这样的组织中，信息流白下而上顺畅流动，要想使以信息为基础的系统发挥作用，每个人和每个部门都必须为他们的目标、任务和联系沟通承担起责任。这样的组织能促进成员的自我学习和自我发展。
21世纪最成功的企业将会是“学习型企业”，因为未来唯一持久的优势，是有能力比你的竞争对手学习的更快。
从世界级顶尖企业效益的对比来看，学习型企业的利润高出等级权力控制型企业的30多倍。目前，在美国排名前25家企业中已有20家(80%)按照“学习型组织”模式改造自己；在世界排名前100家企业中，有40%已按学习型组织模式进行改造。世界著名的微软公司，创业不到20年，股票市值超过美国三大汽车公司的总和，其总裁比尔·盖茨连续数年成为世界首富。（资料来源：于秀芝：《人力资源管理》，经济管理出版社，2002年版，第22页）可以预见，建立学习型组织是知识经济时代下，企业应对环境变革的广泛性、快速性、不确定性和复杂性的唯一途径。
(2)学习型组织应具有的特点
①学习型组织是一个组织结构柔性化的组织，设计了新型的组织结构、形式和发展战略，具有生产柔性、投入产出柔性、经营柔性和管理柔性，能对内、外部环境的变化做出迅速的反应；
②学习型组织是一个组织层次扁平化的组织，组织内部成员之间相互密切联系，管理者与一般员工之间的层次不超过2层；
③学习型组织是一个组织系统开放化的组织，组织内部与外部之间相互联系、相互作用和交流，企业连续不断地与顾客接触，反馈信息，及时响应，注重内、外部顾客的需求偏好；
④学习型组织采取自主管理的工作方式，它使组织成员能边工作边学习，并使工作和学习能紧密结合，做到“在工作中学习”和“在学习中工作”；
⑤学习型组织认为学习的目的是为了创造，是为了重新创造自我；
⑥学习型组织具有共同的愿景，每个人都能理解一个组织是一个系统的整体思想，个人观念、目标与组织的观念、目标能比较好的协调起来；
⑦学习型组织具有系统思考的观念，系统思考是学习型组织理论与方法的核心；
⑧在学习性组织中，人们把彼此当成工作伙伴，无论地位高下，相互可以自由的质疑，大家在交谈和工作时都彼此尊重和信任；
(3)学习型组织是学习型员工生存的环境
知识经济时代，无论是顾客需求的进一步细化，还是产品（技术）生命周期的缩短，使市场竞争环境不断发生变化，无论其速度还是程度，都是传统工业社会所无法比拟的，所以企业要想在知识经济时代取得竞争优势，就必须具有终生学习的能力，必须建立学习型的组织。人是组织的基本组成部分，是创造价值的根本力量，建立学习型的组织必须从价值的源头做起，先培育学习型的员工。学习型员工是学习型组织的基石，只有透过个人学习，组织才能学习。没有个人的学习，组织学习无从开始。企业可以容易的获得知识，但却不能保证知识能够被很好的“学习”，而新知识要快速的被融人组织才能成为竞争优势。只有学习型员工自己才能将知识转化为学习的能力。学习型的员工组成学习型的团队，学习型的团队组成学习型的企业，可以说，员工的学习能力决定了企业的学习能力。日本京都陶瓷的创办人兼社长稻森胜夫说：“不论是研究发展、公司管理，或是企业的任何方面，活力的来源是‘人’。而每个人都有自己的意愿、心智和思考方式。如果员工本身未被充分激励去挑战成长的目标，当然就不会成就组织的成长、生产力的提升和产业技术的发展。”美国汉诺瓦保险公司的总经理欧白恩也说过“员工个人的充分发展，对于我们的企业追求卓越的目标至为重要。”
学习型组织是学习型员工赖以生存的环境。学习型员工只有在学习型组织中才能得到发展，才能实现自身的价值。学习型组织为学习型员工提供了良好的企业文化、宽松的创新环境、人性化的管理、有弹性的工作制度、畅通的信息流通渠道，为员工营造了一个宽松的、适于员工学习和交流的气氛。良好的企业文化使员工将自身的价值观和企业的目标有机的联系在一起，在实现企业目标的同时，员工也实现了自身的价值；人性化的管理满足了学习型员工独立自主的需求；宽松的创新环境，允许员工失败使得员工可以大胆的创新，增强了员工的使命感和成就感；弹性的工作制度使得员工能有效的安排自己的工作；畅通的信息流通渠道使得员工能毫无障碍的获得所需的信息。所以只有在学习型组织中，员工才能成为真正意义上的学习型员工。
如果说学习型组织是一个有机体，那么学习型员工便是组成这个有机体的细胞。通过学习型员工的学习，学习型组织才能保持持续学习的能力，并及时铲除发展道路上的障碍，不断突破组织成长的极限，从而保持持续发展的态势。反过来，学习型员工也要依赖学习型组织这个有机体才能获得生存和发展。
附录1
惠普视员工为“生命线”
在每年春季人才市场的外企馆中，中国惠普公司可以说是人气最旺的一个公司，展台前的人群熙熙攘攘，一刻也未停歇。负责招聘的工作人员两天就收到6箱简历，这使得惠普的人力资源部员工很兴奋也很自豪。惠普在世界500强企业中名列前茅，在中国的发展也有十六年之久，中国员工人数达1000多人。那么惠普为什么会有这么大吸引力呢？
1.“相信”是一种巨大的能量。相信员工，给员工充分的自主权，是惠普的管理特色之一。
“惠普进人是相当严格的，所以只要我们录用的员工，我们就可以相信他们可以做得很好。”刚到惠普的员工有时会感觉到“怎么没有人告诉我具体做什么，怎么做？”这其实是要求员工充分发挥创造力和想象力的方法。就如同带着员工去河边散步，然后指着河对岸说：“那是我们的目标，如何过去你要自己想办法，不过我们可以为你提供资源。”员工可以选择自己认为最好的方法去完成，没有人会强教给他应该如何去做。在此过程中，员工的才华和潜能也被发掘出来了，就算起初他对自己并不自信，怕做不好，但完成之后，其成就感就会油然而生。
每个人都有不可估量的潜能，只是有时没有发现而已。曾有一个员工，她现在在做培训专员，在这以前她从没有给别人做过培训。一个偶然的机会，人力资源部经理汪宁红听到她做的一次演讲，很有激情，这正是培训师应具备的条件，后来就把她调到人力资源部做培训。起初她只做些简单的培训安排工作，始终没有勇气给别人讲课。
汪宁红就对她说：“这样吧，第一次我做主讲，你旁听；第二次你做主讲，我在旁边随时给你补充；第三次，完全由你来主讲，我会坐在旁边，只有在你需要时，我再补充。”就这样，她开始自己试着讲课，结果她做得很好。大家也给她打了很高的分数，一个人如果不适时给他一些机会，让他独立去负责一些事情，他可能永远发现不了自己的潜力。同时这也要求管理者有很好的判断力，随时准确无误地挖掘优秀人才。
2.为员工提供“成长地图”。员工的发展是每个企业关注的核心问题。人力资源管理部门从三个不同的角度，即从员工自己、公司经理及人力资源部来帮助员工进行职业生涯发展规划。
经理在面试时通常会问员工：“三五年内，你的职业目标是什么？”从这一点上，可以了解到员工想向哪个方面发展，根据员工的意愿，将他放到合适的位置上。如果有人说自己不清楚，就允许他试几个职位，慢慢地他就会发现自己的特长，知道自己更适合做什么。惠普鼓励员工积极学习，主动设计自己的职业生涯。
惠普提倡不断的自我学习，公司为不同职位、不同级别的员工提供了适时的培训，并对每位员工应该参加哪些培训做出规划和指导。如果员工在公司外参加培训班，公司也同样给与支持。
人力资源部所需要做的事是为员工提供一张“成长地图”，根据每位员工刚进来时的经验、学历背景和现有技能水平来为员工的职业技能发展提出建议。这样让员工清楚了解到自己现在的位置，也明显地看到自己的进步及需要努力的方向。
惠普的培训讲师有很多是从内部培养的，他们可以在传授知识和技巧的同时传授他们的宝贵经验。与此同时，讲课也是一个教学相长的过程。
3.员工需要倾诉，人力资源部经理要懂得倾听。在公司中，无论任何级别的员工，无论工作内容有什么不同，大家都是相互尊重。比如大家中午吃饭时可以一起讲笑话，既可以讲员工的，也可以讲老板的，这体现了惠普的开放与平等。
随着市场竞争越来越激烈，惠普员工感到压力随时存在。因此，员工与经理之间的玩笑可以帮助缓解压力，同时创造和睦的气氛。
人力资源部门在企业中要起到润滑剂和桥梁的作用，要帮助员工在他们与老板之间作协调工作，了解员工想要什么，所以这注定他们要做倾听者，倾听员工的声音。员工几乎每天都会有人坐到人力资源部经理的面前，想聊聊，有时是想增加工资，有时是不知道怎样与老板相处，有时甚至是家庭问题。他们有时不把人力资源部经理当经理，而是当朋友。可以为他们出主意时，人力资源部经理就提一些建议，甚至帮他们做些什么，当有些问题不能发表意见时，就默默地听着，这也足够了。